用友智能会计产品总监

用友软件股份有限公司董事长兼总裁、全国工商联副主席、中国软件行业协会副理事长、第九届、第十届和第十一届全国人大代表。1983～1988年在国务院某直属机关工作。1988年与苏启强先生合伙创办用友软件公司。上世纪九十年代，用友公司推动了财务软件在中国的广泛应用。进入二十一世纪,用友公司又积极推动ERP等企业管理软件在中国及亚洲企业的普及应用。在王文京先生领导下，经过20年的发展，用友软件已经成为亚太本土最大管理软件供应商,包括是中国最大的企业管理软件、ERP软件财务软件、集团管理软件、人力资源管理软件及小型管理软件供应商。用友软件（代码600588）股票于2001年在上海证券交易所成功上市。王文京先生曾先后荣获“中国优秀民营企业家”、“中国优秀民办科技实业家”、“全国劳动模范”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“求是杰出青年”、 “中国软件企业十大领军人物”、“中国年度经济人物”（CCTV 2001’）、“亚洲之星”（美国《商业周刊》评选）、“爱心捐助奖”获得者等荣誉。 用友软件股份有限公司副董事长、财务总监，中国民主建国会会员，北京市海淀区第十四届人大代表中国软件行业协会常务理事，北京民营科技实业家协会副会长。毕业于香港科技大学工商管理学院，硕士；曾就职于中华人民共和国财政部财税体制改革司。1989年加入用友公司，历任用友财务软件服务社、用友电子财务技术公司部门经理、用友电子财务技术公司常务副总经理、总经理、用友软件集团公司副总裁、用友软件股份公司总经理，2002年4月至今任用友软件股份公司副董事长, 分管公司财务、采购和法务工作和集团公司经营管理、投资、基建和董事会薪酬委员会工作。 用友软件股份有限公司董事，第六届、第七届北京市海淀区政协委员。1983年7月毕业于江西财经大学会计系，经济学士，2007年9月毕业于中欧工商管理学院，工商管理硕士。 1983年8月就职于国家某大型科研单位，曾任财务处处长助理、会计师，中国建材会计学会事业分会秘书长。1992年5月加入用友公司，曾任公司董事、执行副总裁、高级副总裁/财务总监，现任公司董事、董事会审计委员会委员,分管公司内部审计工作，主管公司投资专项工作。 曾荣获“2004中国CFO年度人物”称号。 用友软件股份有限公司执行总裁，全面负责公司工作。北大工商管理硕士 (MBA) 、工学硕士，中国质量体系认证国家认可委员会(CNACR)软件专家。曾任四通集团技术管理部部长，四通集团研发中心常务副总经理。李友先生1996 年加入用友软件，曾任总裁办主任、总裁助理、人力资源总监。2000年负责创办用友集团伟库网络技术有限公司，并任总经理。 2002年担任用友软件股份公司副总裁，先后兼任分销及CRM事业部总经理、 NC事业部总经理、大客户总部总经理等。2004至2006年任用友金融软件系统有限公司董事、总经理。曾荣获“中国金融年度人物”，并连续两届被选为“中国金融IT十大杰出人物”。2007至2009年任用友软件股份有限公司高级副总裁，兼任集团与行业解决方案事业本部（GBU）总经理，实现用友高端业务线连续三年的高速增长。李友先生在用友公司工作十三年，先后在公司管理部门、业务部门、子公司和产品与解决方案事业部工作，具有丰富的工作实践经验。

因为实在对erp沙盘太感兴趣了，所以给你点建议吧。你是生产运营总监，但你关心的问题基本都属于市场总监该关心的问题。首先给你的建议是，市场总监该做的事情你要懂，但沙盘操作过程中不要太多干涉，不然会造成分工不清，经营混乱。再说说产品和市场开发。没有研发哪个产品或者市场就是最好的，erp制胜的关键是组合牌。根据市场预测表，你可以分析哪几种产品在哪几个市场上的净利润比较高，研发和生产这些产品和开拓每个市场的费用高低（占用现金流），再去决定你研发的产品和市场。在诸多的组合之中，你们可以选择出一个相对最优（利润较高，风险较小）的策略。当然，过程中你要是能间谍到其他组研发哪些产品和市场，你们就可以尽量避开大家都研发的区域，避免正面激烈竞争，和他们差异化竞争。关于广告订单，你打广告的时候，要看你有多少产品要卖，竞争激烈的市场上，你相对要多打广告。竞争不是很激烈的市场，少打一点就能拿到订单。这里要说的一点是，市场老大是很有优势的，如果你们一开始就能拿到市场老大，那后面会节省很多的广告费，而且还能比别人先拿订单。你是生产总监，再给生产总监一点建议哈！生产总监上什么生产线，上几条，要充分考虑你们要生产什么产品，生产多少，即和市场总监的沟通。还有你上的这些生产线多少钱，财务的资金流是否够用，这要和财务总监沟通。采购总监去采购什么原材料 ，采购多少，都是由你这个生产总监决定，所以，你又得和采购总监沟通。再给你一点建议就是，在经营之前就要做好每年的预测，预测要是一个树形结构，即每年遇到那种情况，你们有什么应对的策略。预测做的越远越好。因为你要是预测做的不够长远，也许你们这个策略一开始就不可行，经营两三年就有资金断流的危险。最后，祝你们小组成功~！加油~有什么问题可以再和我沟通~

按照内控准则分工即可

科目分类定义没设置对照表。

我参加过很多次的ERP比赛，担任过财务总监和生产总监。我想说的是在这个里面，“稳”字是最重要的。你是生产总监，计算产能与计算材料所需是你必须要做的最基本的东西，这个要是能万无一失，做到材料零库存就能节省资金，你与销售总监的合作是很重要的，你能计算出一年生产多少产品，他管卖，怎么样保证你们生产的产品能都卖出去，实现库存商品零库存，是你们该研究的。研究市场需求与价格，根据上年的其他人的广告情况分析别人的主攻市场以及产品。然后致力于别人没有进入的市场，这样能少一些竞争。给你具体的建议如下： 1、在借款方面不要盲目，一定要想清楚我都要干什么然后去考虑借款借多少，也就是说财务的预算要做好。以防资金浪费，最后还得负担利息。长贷不要太多也不能少了，尽量选中等，很多时候破产就是因为资不抵债导致现金链断了。然后在权益（借款不都是权益的三倍吗，根据你们具体的ERP规则来研究）允许的条件下再借短贷，利息少。但要记住不要借早了然后没用上，短贷是每季都能借的，财务需要提前做出预算，缺钱的时候再借，不过得记着权益是否允许，一般到第二年权益都会成倍下降，所以建议在第一年第四季度的时候借短贷。 2、生产线方面根据自己所主打的产品以及资金限制来看吧，建议不要上柔性生产线，因为如果不转产的话柔性与自动没什么区别。这需要你们一开始就研究好，哪条生产线生产什么产品，然后一直做下去，最好不要涉及转产，那是个很麻烦的事情，会让你们的计划全盘错乱。从稳出发，建议在一开始生产线不要上多了，5条足以（有3到4条是全自动的），等过了第三年如果觉得资金较为充足的话可以考虑再上提高产能。但这时候财务的预算一定要做到第六年还长贷的时候，以免到时候长贷还不上导致资金不足。总之，在整个经营过程中财务的预算是很重要的一部分。 3、原材料订单是个关键的地方，这就是你的职责了。如果哪个季度出错了，产品出不来就可能导致订单无法完成最后违约。各个材料R1、R2、R3、R4提前预定不一样，你在计算产能的时候，每季度原材料的需求量都计算出来，然后根据各个材料提前预定的季度往前推，计算出需要在哪个季度下订单。 4、关于打广告，我没做过打广告的活，但是也了解一些，打广告根据市场的需求及价格确定自己主攻哪个市场的哪个产品，然后根据自己的产能在该区域多打一些广告，不要因为想抢市场老大而盲目多投广告，那是不正确的，即使你抢不到第一年的市场老大也没关系，第二年的市场老大是以销售额为准的，只要你卖好，销售额高，你就是市场老大。建议广告最多不要超过20个，那是很浪费资金的做法。 5、关于财务，不知道你们的比赛是手工还是电子的。如果是电子的话，财务一定要注意记号每期的应收账款何时到期，因为电子版的不会自动显示本期应收回金额，而是需要你们手动输入，如果财务计算不正确，可能导致少收或者是晚收应收款。 6、总结，在ERP沙盘模拟操作中不要急于做大，到最后你会发现存活时间越长的企业往往是走稳的企业。在没有万分确定的情况下，最好不要冒险。不要说“现在我上个生产线应该行吧”、“我开发这个产品前应该差不多够吧”……这之类的话，一切要从实际出发，从财务的预算出发。你们可以研究多种方案然后分别做出预算与估计，看哪一条是最好的。 祝你们成功！