神经女大王
价值链管理会计可以促进银行运营流程细化，统一管理，提升银行整体管理水平。因此，银行机构需结合实际情况，适当把价值链管理会计模式运用其中。本文通过对价值链基本含义的概述，从而意识到基于价值链的银行管理会计的意义，并结合银行实际运营情况，提出基于价值链的银行管理会计优化对策，希望给银行管理会计工作的开展和发展提供理论引导。 一、价值链的基本概述 价值链会计含义往往建设于认为会计作为一项管理活动基础理论之上，所以，会计也被称之为会计管理。价值运行职责是会计管理的核心主体，价值增值作为会计管理的最终目标。价值链会计则是基于会计管理活动下形成的产物。从价值链自身角度来说，划分为两种，一个是内部价值链，另一个外部价值链。在管理会计中，价值链主要指内部价值流转链条。银行内部价值链则是指银行内部金融产品研发、设计、市场营销等过程中价值作业的集合。价值链会计也就是从信息采集、信息加工、信息处理、信息保存等方面入手，实现对银行价值链运行情况的监管和把控，确保银行价值链可顺利进行，给银行创造更高的效益和价值的一种管理活动。 二、基于价值链的银行管理会计的意义 （一）满足银行整体管理需求 价值链作为银行价值创造而开展的一项管理活动，是银行机构研发新的金融产业以及提供服务的增值链条。银行价值增值活动一般划分为两种，一个是基本活动，另一个是辅助活动。其中，基本活动包含了银行运营业务、市场营销等内容，而辅助活动则包含了银行基础设施建设、人力资源管理等。在基础活动和辅助活动的配合下，形成了银行价值链。在价值链活动中，各个环节都需消耗一定资源，同时，并非每一个环节都可以直接创造价值，在实际过程中，部分特性价值活动可以创造价值，这些也是真正可创造价值的经济活动。凭借银行自身竞争优势，在实际中，银行机构在价值链特性环节中，可凭借自身优势，防止内耗现象出现。通过把价值链应用在银行管理会计活动中，可明确银行自身竞争实力，引导银行明确价值链中各个环节价值和成本，在实现银行价值增值的情况下，给银行运营管理活动顺利开展提供支持，更好地满足银行整体管理要求。 （二）引导银行战略目标顺利实现 传统成本管理方式一般是通过对运营成本把控和减少人工成本等方式来实现，这种方式只能增加短期效益，而无法确保银行保持低成本优势，更好地适应竞争环境。低成本预示着以最少的资源投放提供更多服务，也就是生产效率，但是无法保证持续增长。传统成本理念在于核算产品成本，通过固定费用杠杆来分担成本，当产量提高时，银行产品成本将会减少。在这种理念下，将会使得银行没有迎合市场发展需求来运作，过于利用提升产量的方式减少成本，使得在成本管理决策制定上存在失误。基于价值链背景下银行管理会计，在成本管理过程中，不可盲目减少成本，而是通过对价值链细节的分析，对银行发展情况加以科学规划，提升银行发展优势，引动银行战略目标的顺利实现。 （三）提升银行整体管理水平 结合当前情况来说，推广精细化管理模式成为现阶段银行提升自身整体水平和竞争优势的重要方式。而全面实现全维度业绩价值链的管理会计，需银行充分落实到精细化管理工作。首先，提高绩效考核标准，实现战略目标连接。在绩效考核过程中，采用管理会计工具，在财务和非财务指标上加以平衡，把财务指标例如EVA、RAROC等，和电子渠道、柜员饱和度等非财务指标进行结合，更加展现出银行实际绩效情况，引导银行总体运营目标顺利实现。其次，科学分配银行现有资源，创造更高的经济价值。管理会计可以提供产品、客户等多维度盈利分析数据，根据“贡献高者得”标准，促进财务资源水平提升，从而保证价值创造的合理性和规范性。 三、基于价值链的银行管理会计优化对策 （一）科学制定流程标准 银行需结合实际情况，把操作流程进行标准化处理，找出各个环节要点和重要内容，对营销活动各个环节加以协调和分析，让各个环节充分结合，便于银行营销活动顺利进行，提升银行自身竞争优势。结合当前金融市场发展情况来说，买方处于优势位置，因此，营销环节成为了当前银行的重要环节。银行客户经理作为银行的核心动力，但在金融产品市场推广等内容同时也存在一定价值作用，树立银行整体形象是银行销售活动顺利进行的依据。所以，银行需要对营销活动加以科学梳理和规范，对销售活动价值链中各个环节效益和成本加以进行整合和分析，从而实现银行职责的科学分配，保证银行各项金融活动顺利进行，实现银行整体效益的提升。 （二）加强成本动因分析 银行需要对各项运营活动内容加以综合分析，对各项经济活动收益、成本等及时记录，让银行成本控制各项信息可以及时获取，为银行决策人员制定各种决策提供条件。通常情况下，成本动因分析一般包含了以下几个内容：成本动因识别，也就是要求银行根据“谁受益、谁负责”标准，对各项活动成本动因因素综合分析；和银行部门工作情况加以比较分析，找出偏差因素，从而对其进行更改；成本动因量化处理，银行需结合各个部门人员职责分配和工作情况加以成本限制；通过对成本动因因素的分析，明确成本影响因素，实现价值链的优化，引导银行管理会计工作顺利落实。 （三）量化内部流转环节 从单个机构运行情况得知，从外获取的收益都是机构所得，但这种机构所得往往是内部价值链各个环节效益的总和。一个产品或者金融服务一般无法通过一个环节来实现，需经过各个流转环境来对产品或者服务进行加工处理，实现价值增值。所以，需科学制定运行体系，对价值链各个环节，结合活动技术处理要求，实现整体机构所得的科学分配，且结合环境改变情况，调整和修改运行流程，之后对其进行评估。以某银行为例，价值链思路在于把客户当作基本，把产品当作核心，通过建设销售渠道，由各个部门结合实际情况，在价值链中做出的对应贡献，将价值链管理作用充分发挥，结合各个部门职责情况做好分配工作，细化内部流程，实现内部环节的协调和统一。 四、结语 综上所述，基于价值链背景下的银行管理会计，可通过对银行价值链整体情况的分析，对银行运营发展加以科学规划，增强银行市场竞争优势，引导银行健康发展。在优化价值链管理会计方式过程中，不可过于盲目降低银行运营成本，而应通过对银行价值链的综合评估，对银行发展加以长期谋划，给银行创造理想效益，实现银行运营发展目标。从银行机构自身角度来说，由于业务特殊性，使得价值链以及价值链管理会计自身也存在一定特殊性，所以，银行需参考价值链理论基于秉持因地制宜的原则，对运营管理模式进行创新完善，科学制定迎合银行发展需求的价值链管理会计模式，从而让银行机构朝着理想方向运营和发展。 飞亚会计网校作为中国总会计师协会授权挂牌的培训机构，所有执教老师均在中国总会计师协会备案。
那一缕幸福
中国管理会计突然热起来是从2014年3月开始。前任财政部部长楼继伟上任后，在一次讲话中谈到，管理会计是我国的短板。楼继伟的另一个说法是，正因为管理会计是我国的短板，通过发展管理会计可以打造我国会计的升级版。可以看到，财政部把管理会计提得很高。更高的是底下还有一句话：财政是*治理的基础和重要支柱，会计是财政的组成部分。我们把它翻译过来，可以说会计是*治理的基础和重要支柱的一部分。这么看，管理会计一下就上升到*层面了。管理会计为什么“火”起来了？首先，是政府的强大推动力。中国政府管会计，管理会计是会计的分支，发展管理会计是政府不可推卸的责任。在中国，没有政府的推动，管理会计不可能发展。一方面，中国政府直接管理着大量的国有企业和行政事业单位，这些单位都需要管理会计的工具。这是中国政府主管部门推动管理会计应用的重要内因。另一方面，*的发展总是伴随着*经济强国的发展，*经济强国总是以**的企业群为依托，而**企业又是以管理会计创新为特征。这个*要强大必须要有强大的企业，企业要强大必须要用管理会计。此外，我们还有个考虑，就是会计与环境的关系。会计与社会、政治、经济、文化等环境因素交织在一起，会计问题也表现为社会、政治、经济的问题，要由社会、经济、政治的手段来解决。其次，是因为管理会计本身的巨大价值。管理会计是干什么的呢？我们这里有个概念：管理会计是一个创造企业或组织价值的体系、系统。之所以能创造企业价值，是因为管理会计是一个管理控制系统。管控系统可以分为成本管控系统、*预算的管控系统、基于平衡计分卡的管控系统、基于企业社会责任的管控系统，等等。至少有五个管控系统在企业可以做，但这五个管控系统之间不是对立的，而是互相包容的。另外，从组织阶层来看，有高层的管控系统，有中层的管控系统，还有低层的管控系统。从内容来看，还可以分为战略管理会计、老板会计、资源会计、绩效会计、社会责任会计、行为会计，等等。
黑糖丸子
运用管理会计推动企业管理创新
中国经济正从外延、粗放的发展模式向内涵、集约的发展模式转型，企业要从做大进而继续做强，就需要实践和发挥管理会计更大的作用。
摘要：
通过分析全面预算管理、业绩评价、成本管理3方面管理会计工具的运用，提出了企业管理创新的新路径。
关键词：
管理会计;全面预算管理;业绩评价;成本管理;创新
2014年10月，财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(以下简称“指导意见”)，是中国特色管理会计理论体系进一步健全，管理会计人才能力建设进一步完善、管理会计制度进一步确立、管理会计实践进一步落实的新突破、新发展、新成效，对于中国经济转型提质增效对于建立现代财政制度，对于国家治理体系和治理能力现代化具有十分重大的现实意义。
1管理会计引领企业管理创新的途径
管理会计主要是服务于企业内部决策，它是内部企业价值增值、价值最大化的管理方法，管理会计的工具主要有全面预算管理、业绩评价、成本管理、管理会计的内部报告体系。
1.1重新构建全面预算管理，引入战略预算，实现战略目标全面预算管理是对企业战略的承接，是对战略目标的分解落实，是对战略的落地，同时也是根据战略发展方向对企业资源进行了配置活动，同时也是按照预算的安排对经营活动的一个指引，对管理会计目标和战略目标达成一致的前提下，对预算目标有一个明确的认识，企业就可以用这个预算目标进行业绩评价。主要是体现战略预算，我们的预算要体现战略发展方向，那么预算目标是要根据我们战略发展的方向去制定，我们预算目标的确定，不是说我能做多少事，我才制定多少目标，而是说要根据我们的战略目标，目标定在哪里，我们的资源配置就要创造条件去实现这个目标，当然这里的前提是战略目标是合理的，而在我们目前企业预算管理的实践中间，我们可以看到，很多的企业实际上把预算当作了业绩评价的一个工具。
很多的企业实践表明，当你把预算管理和预算目标作为企业业绩评价的一个工具和手段的时候，往往会引起被考核、被评价人和考核方的讨价还价，互相的博弈，从而导致企业的战略目标不一定能够实现，也就是说被考核的人是为了实现自己的目标而工作，而不是为了实现战略目标在工作，被考核人的重点是说我要拿到我的奖金，而不是说实现企业的战略，因此在这个目标的问题上，我们的管理会计，特别是预算管理，是需要重新去构建的。
1.2利用业绩评价，引导与控制企业战略实施业绩评价既包括财务评价，也包括非财务评价。关于财务评价，适用企业、行业情况的，适合企业自己发展特征的指标，来衡量企业的业绩，来评价企业的业绩，但同时财务指标有自己的'弱点，那就是它滞后，它有可能带有会计人员和管理人员的主观判断，因此他有一些可操控性，财务指标的一些缺陷是要通过非财务指标来弥补的，在这方面著名的管理会计理论，平衡计分卡理论在很大程度上解决了这个问题。平衡计分卡理论是卡普兰教授发现的，他认为企业的价值最终是要通过4个维度才能够完完整整的反映出来。
第一个维度就是财务维度，在财务维度不能完全反映企业无形资产价值情况下，企业需要通过顾客维度、内部流程维度、学习与成长这3个维度把业务中间非财务方面企业的一些竞争能力，通过一些具体指标表达出来。比如顾客维度的顾客满意度，内部流程维度的产品质量合格率、退货率、产品的准时交货率，内部学习与成长的维度主要是根据人力资源方面的人工保值率、流失率，来看企业到底有没有实现股东要求的财务价值基础。
1.3引入战略成本管理，加强目标业绩控制成本管理主要是以加强企业的成本控制，降低企业的成本和各项费用，作为一个主要的方向，在20世纪的末期，由于学者体会到了战略的重要意义，所以有学者就提出企业成本管理不能以降为主，不能光说降成本，省多少钱，作为成本管理的一个主要目的，成本管理更应该关注企业的战略，也就是说，降低成本是一方面，但更重要的，企业要去增强核心竞争力，持续创造利润的能力，也就是持续的核心竞争能力，这才是成本管理的最终目标。也就是说从学术、技术层面上来讲降成本是短期的，显性的，但是加强企业的实力，提高企业的竞争力，是从道德层面上赢得竞争的真正核心力。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。
战略成本管理一般包括价值链分析、战略定位、成本动因分析等。对于价值链分析，美国哈佛大学战略管理学家迈克尔.波特指出，每个企业都要进行设计、采购、生产、营销、售后服务等活动，所有活动都可以用价值链来表示，从投入到产出的每个环节创造的价值增值，构成企业的利润。日本丰田汽车公司为例，在设计阶段就为产品列出目标成本，设计阶段虽然现金支出为5%，但这个阶段决定了产品的70%以上的成本。该公司提出“面向成本的产品设计”(DFC)、“按照费用设计”(DTC)的产品设计体系。该公司使用成本控制模型，如集中采购，如果通过这样一个措施提升了税前利润;再如开展BPO外包，较大幅度地节约了成本费用。通过价值链的分析，找出影响因子，加强目标业绩与事后评估的结合，战略成本管理可为企业增值发挥更大作用。
2管理会计将为企业持续创造价值
企业管理会计终极目标———提升企业价值———也就是提升一个企业“风险和报酬平衡下的企业自由现金流现值”。一个企业所有的业务都应该围绕着这一价值目标来开展，企业财务部门也以此为切入点来开展管理会计的实践。例如，企业在进行战略规划时，其他业务部门考虑国家宏观经济、自身竞争优势等等因素，而财务部门在战略规划中发挥作用时，则需要考虑已有的类似项目的净现值多少、风险大小等问题，而不是泛泛而谈规划的好坏。这是需要可计量的数据来支撑我们的价值判断的。我国企业的财务会计部门并不缺少记账、算账、报账的会计人员，但是缺少这种具有战略视野、能够整理竞争者动态会计信息、判断未来盈利信息和行业变化并能进行适当量化的高级人才。再例如，再进行管理决策时，比如投资决策，管理会计就必须进行类似项目净现值、内含报酬率、风险敏感性分析等对项目的价值进行确认、计量和报告，否则就成了空谈。而这些分析，都是以现金流及净现值为基础的。还例如，在日常运营中可以以此来进行业财融合。
假设我们把一批价值800万元的商品，在2016年1月8日以1000万元的价格出售，一般人很容易得出我们赚了200万元，但是这从管理会计的角度来说是错误的———什么时候收回?以什么方式收回?如果不明确上述问题，我们就无法得出正确的判断。如果这1000万元我们按5年分期收款，每年末收取200万元，假设企业的资金成本为5%，则第一年企业将增加40万元的资金成本，第二年增加30万元的资金成本，第三年增加20万元的资金成本，第四年增加10万元的资金成本，这笔业务的利润根本就没有200万元。
我们以现金流以及净现值为基础进行考虑，就很容易得出正确的判断。因此，财务部门和业务部门就要一起从现值的角度考虑业务是否赚钱以及赚了多少钱，企业对业务部门考核的时候不能仅仅用名义收入减去名义成本，而应该以现值为基础进行管理和考核，从而实现业财融合为企业持续创造价值。
3管理会计要求财务人员加强学习管理
会计如何创造?管理会计通过分析，发现问题玫症结所在，做好协调相关部门和人员进行二次价值创造，即在别人价值创造的基础上再创造价值，这需要管理会计师服务和引领业务工作，才能实现这一目标。
目前，我国会计人员队伍，按照不完全统计约有1400万，但是按照传统财务会计培养出来的，缺乏管理会计的理念和知识，在这种形势下，对于会计人员的建议是：①与企业运营及业务内容有更深度的结合，并前瞻性地关注技术革命和市场需求变化可能会对企业运营所带来的机遇和风险，如3D打印技术、云技术等，尽可能引导企业从企业形态到业务模式层面及时做出调整和应对;②尽早对现有的知识体系进行梳理和弥补，建立起商务逻辑思维框架，提升其商业判断力;③尽早养成国际化视野，关注国际同行企业以及会计领域的发展和变化。中国经济正从外延、粗放的发展模式向内涵、集约的发展模式转型，企业要从做大进而继续做强，就需要实践和发挥管理会计更大的作用。
[参考文献]
[1]张连起.管理为会计而生，会计为管理而活[J].财会学习，2015，(1).
[2]刘运国，等.管理会计前沿[M].北京：清华大学出版社，2003.
[3]郭永清.企业管理会计中的“价值”：从理论到实践[EB/OL].
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