80后女会计师培训

激励是管理的基本职能之一，也是管理者的一项重要任务。有效的激励必须坚持以需求为激励的起点，在物质激励的基础上综合运用各种激励方法。有效激励能够调动员工的积极性，更好地发挥员工的聪明才智，从而给企业带来更大的利润。因此，如何激励员工、如何留住员工，不仅是当今企业普遍关注的问题，也是管理者必须学习的重要课题。(一)充分理解“80后”，并为其营造良好的群体环境对“80后”员工如何管理，以上所述问题只是从一个侧面对“80后”员工进行的简要分析。要做好对“80后”的管理，必须首先要做到了解他们的心理特点和思维方式。我认为对于刚毕业的员工，最重要的应该是发展空间，然后是工作环境，最后是薪酬待遇。根据“80后”的工作特点，需要用人方要在职工职业生涯管理上、根本的管理模式上进行改变。第一，通过科学的方法和手段，对“80后”知识员工的职业兴趣、气质、性格有一个全面的认识，避免设计中的盲目性。第二，提供丰富的职位轮换。第三，针对员工的职业生涯管理提供必要的支持和激励，避免出现由于个人设定的高目标与企业对他们的要求不符从而频繁跳槽的现象发生。第四，针对“80后”知识员工在团队合作及压力方面所面临的各种问题，企业的人力资源管理者可以对他们进行合理的培训来帮助他们实现职业生涯的发展。(二)基于“80后”员工特点的多元化激励措施1.建立良好的企业文化，尊重“80后”员工的建议与意见企业文化是一个企业的灵魂，是企业员工凝聚力的源泉。如果没有企业文化这个共同价值观的引导，企业最终只是一盘散沙，更无从谈起企业的发展和壮大。”80后”员工在职业发展中，更需要集体成员的共享价值观的引导，创造“80后”工作文化氛围。“80后”员工接受新事物与理解新事物的能力较强，他们能迅速吸纳并融入一种新的文化氛围中。如果价值观能够得到“80后”员工的强烈认同，对于企业的文化凝聚会有较大的促进作用。传统就业观念认为工作是为了使人们的生活有一个稳定的保障，而“80后”员工对学习(工作)有一个全新的诠释，认为工作是再学习的过程，工作是学习在社会环境中的再延续，他们希望通过工作能提高自己的各项能力。2.建立目标管理体系，激励“80后”员工积极参与管理“80后”员工从小处在相对优越的成长环境中，普遍接受过高等教育，且由于受到信息多元化因素的影响，其人生观、价值观、事业观也呈现出多元化的特征，他们对于工作本身的价值和意义具有较高的期望和追求，内心深处有着强烈的参与管理的愿望，希望自己能充分发挥所学的知识，以体现自我价值。企业领导层应正视这些特点，尽量让他们参与管理，真正做到以人为本，人尽其才。在信息多元化的时代，短信、电子邮件、员工论坛、面谈等方式为员工参与管理提供了有效途径，让员工与上司共同参与设定能客观衡量成果的目标。目标管理的实质是让员工参与管理，其优势在于能够集思广益，使目标更加趋于科学化、有效化。3.为“80后”员工提供各种培训机会传统就业观念认为工作是为了使人们的生活有一个稳定的保障，而“80后”现在提倡活到老，学到老。虽然“80后”大多数都是知识型员工，但是大都是理论，实践却很少，所以现在很多企业都会对大学生进行上岗培训，工作是学习在社会环境中的延伸，只有在工作中不断加强学习、培训，才能适应科学技术日新月异的发展。从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业必须为员工阶段性地提供多种多样的培训，增强员工的工作能力。如果企业只给员工一个使用知识的岗位，不给增长知识的机会，就不能指望员工对企业永远忠诚，为人才提供培训教育机会近年来已经成为民营企业留住人才的重要筹码。(三)多元化管理机制留住“80后”1.差异化管理“80后”的价值观、生活方式，以及思维方式与前几代人截然不同，面对这些以个性、自我、创新、平等为主要价值取向的年轻人，企业需要转变观念，在尊重个性的基础上，做到理解、宽容，并因材施教、恰当引导。应对“80后”员工差异管理，各部门的管理者必须对其所属员工用心进行了解，要多与员工接触，以了解其个体行为，其中包括员工的价值观、态度、性格、认知、能力，以及员工学习与模仿能力对员工行为塑造与增强的效果。身为管理者要为他们提供多种与企业沟通的渠道，真正了解这些差异，进而取舍与运用，采取对症下药方式予以激励，以宽容方式体谅其无心之失。2.弹性工作制在对“80后”员工管理时，应考虑到其自主性特点及工作自主的需求，实行可伸缩的弹性工作制。据调查，弹性的工作时间普遍受到“80后”的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中“80后”点击率较高的一道菜。由于员工感到个人需要和生活习惯得到了尊重，能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作之间的关系，因而产生对工作的责任感，提高了工作满意度。有研究发现，弹性工作制使拖拉现象减少了42%，而生产率却提高了33%。例如微软就把大量不喜欢规则、强烈反对官僚主义的年轻程序员组成“职能交叉专家小组”，让他们进行自我管理。诺基亚公司也采用了淡化等级观念的虚拟团队。塑造以快乐、年轻化为主的团队企业文化，让“80后”员工在团队中重塑个性、实现自我，使他们感受到只有在团队中才能达到而个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。3.提供持续成长的空间“80后”员工是公司的知识型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间。他们勇于承担责任，追求卓越，如果长时间从事某项单调的工作，容易滋生厌倦情绪，甚者当一个平台无法满足他们不断成长的需求时，往往会义无反顾地选择跳槽。所以企业应多关注知识型员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标及规划，制定具体的行动计划和措施，拥有持续成长的空间及设计充满激励的工作环境。让员工对未来充满信心和希望。4.推行独具特色的福利措施高薪现在不是“80后”员工的首要认可，他们希望可以有挑战的工作，可以展示自己才华，受到信任和重用。所以必须要采取独特的激励措施，福利则反映了企业的长期承诺。因而一个良好的卓有成效的福利方案越来越成为企业实现员工激励的法宝。为充分发掘福利制度所蕴含的巨大激励作用，我们将福利分为奖励性福利与非奖励性福利两类。第一类是非奖励性福利，这类福利虽然在各个员工身上的区别性不大，却是企业福利外部竞争性的基础，也是企业让员工感受到企业关怀的有效途径。非奖励性福利措施应具有丰富的内容，体现本公司特色。如各类保险、员工餐厅、交通往返通勤津贴和免费班车、育婴产假，阅览室、法定有薪节假、以及娱乐及辅导性设施。第二类是奖励性福利，这部分又包括弹性自助福利计划和奖励旅游等依据各公司自身特点所设计的特色福利项目。较为重要的是其中的两种方式：第一、弹性自助福利计划。弹性自助福利计划包括很多具有吸引力的内容：如经济性福利──购房贷款利息津贴、购买汽车贷款利息津贴、子女就读学校津贴、子女奖学金、节日礼金、员工家属保险。但是，这种福利计划并非人人可得，它是建立在员工绩效以及综合素质评价指标基础之上的奖励性福利计划，其额度的多少要和工作业绩挂钩。“80后”员工可以根据自己实际情况，选择自己喜欢的内容。由于不同工作表现获得不同的福利预算度，这是一竞争性的福利。第二、奖励旅游。国际奖励旅游协会认为奖励旅游是现代的管理法宝，目的在于协助企业达到特定的企业目标。它不仅可以满足员工的成就和荣誉感，在繁忙的工作后放松身心、陶冶情操，激发员工的积极性，而且，在奖励旅游项目中，企业可以借机组织一带有培训性质的旅游，或者增加一些培训市场调研或客户服务等内容，从而达到组织培训和享受福利的双重目的。5.把好招聘关“应届毕业生不招”、“两年以上工作经验”之类的要求在招聘会上比比皆是，很多毕业生就算进了企业工作，一两年甚至三四年内也因为企业害怕其跳槽而无法接触到比较实质的工作，这极大地降低了“80后”员工对企业的好感。按照逻辑，如果一个员工具有几年的工作经验却还跳槽到处找工作的话，说明他对原来企业的忠诚度本身就不高，这样的员工很可能只是将企业作为一个跳板“这山望着那山高”。所以企业要大胆引进没有工作经验的新人，他们的可塑性也极强，只要在招聘过程中科学地采用针对“80后”员工特征的甄选方法“选好种子”就可以了。近几年，“80后”员工俨然已经成为跨国企业的中坚力量。通用电气、麦当劳等跨国巨头在中国的新聘员工中80%以上是“80后”应届毕业生，安永会计师事务所的6000多名员工一半以上也是“80后”，咨询公司一类需要丰富经验的企业也开始大量招聘“80后”应届毕业生。国内著名的苏宁电器也在开展每年引进1200名应届大学毕业生的“1200工程”并取得了良好效果。因此，各大企业在招聘新员工时应慎重考虑，改变对“80后”员工的一贯想法，增加对他们的接纳度。6.容忍多元化的价值观“80后”员工具有自由主义的道德观，凡事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。老板的价值观，也许与“80后”的价值观不同，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化。提倡容忍多元文化，是不是就意味着公司不再需要一个可以传承的企业价值观了?按照《基业长青》的作者柯林斯的研究，过去那些能够做到基业长青的企业，都有一个始终坚持的企业核心价值体系。所以应该从一开始就选那些与自己的核心价值观和文化相近的“80后”员工，并在强化这些企业价值和文化方面，不断积累经验。