阀门公司会计培训课件

下面是不是你要的内容：总经理职能部门 职能部门 职能部门 职能部门A 产品（项目）小组A 产品（项目）小组A 产品（项目）小组图 3-2 矩阵组织结构受本部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受规划负责人的横向领导。这种纵横交错的组织结构，打破了传统的一个职工只有一个部门领导的 管理原则，使企业管理中直的联系和横的联系，集权化和分权化很好地结合 起来，不仅加强了各部门之间的协作，并且可以集中专门的知识技能和经验， 迅速完成其一特定任务，提高了管理组织的灵活性和工作效率。（三）多维立体组织结构 这是在矩阵结构基础上发展起来的一种管理组织结构，“维”也是一种数学概念，所谓多维立体组织结构，就是一个企业的管理组织结构包括三方 面以上的管理机构。美国的道——科宁化工公司 1967 年建立的管理组织机 构，就是一种典型的多维立休结构，如图 3-3 所示。 这一组织结构，主要包括三类管理机构：（1）按产品划分的事业部，是 产品利润中心；（2）按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；（3） 按地区划分的管理机构，是地区利润中心。通过多维结构，把产品事业部经 理、地区经理和总公司专业参谋部门三者的管理很好地统一和协调起来，这 是系统理论在管理组织中的应用实例。（四）模拟性分散管理结构 这种管理结构并非真正地在企业中实行分权管理，而是模拟其独立经营、单独核算的做法，从而达到改善经营管理的目的。这是因为有些企业规 模庞大，不宜采用集权的职能部制，而其本身的生产过程或经营活动的整体 性又很强，也不宜采取分权的事业部制。于是，他们按地区或其他标准把企 业分成许多“组织单位”，这些“组织单位被看成是独立的事业”，有相当 大的自主权，进行模拟性的独立核算，负模拟性的盈亏。美国国际商用机器 公司，杜邦化学工业司等都曾采用过这种组织形式：以上是美国企业管理体制的发展演变过程和采取的几种基本的组织结构形式。总起来看，他们在进行管理体制设计和组织结构调整变革中所依据的 基本原则主要是：1.集权与分权相结合的原则。即随着企业规模的不断扩大和市场环境的日益复杂化，只将少量必要的权力集中在总公司，而将一般权力尽可能下放， 以提高企业的灵活性和适应性。2.稳定性和适应性相结合的原则。即既要注意企业组织结构的稳定性，又要注意企业内外部条件的变化，并随之对组织结构作出应有的改革和调 整。3.专业化和协调性相结合的原则。即各部门应尽可能按专业化要求来设置，以利于工作质量和工作效率的提高。同时，要加强各部门之间的相互联 系和协调，以提高整个工作效率。 4。有效控制的原则。即必须明确上下级之间的职责和关系，规定各种联 系和工作制度，以便使上级部门能够对下级组织进行有效的控制。 第三节 我国企业内部管理体制的变革一、我国企业内部管理体制的演变建国以来，我国企业内部管理体制的演变，大体经历以下两个大的阶段（一）从全国解放到 1978 年前的高度集权制阶段 我国国有工业企业内部管理体制及其组织机构，随着建国初期国民经济的恢复和第一个五年计划的开展，已逐步地建立和完善起来。特别是在“一 五”时期建设的 156 项大型骨干企业中，都进行了较详细的组织设计，以后 在所有国有大中型企业中基本上全盘推行了这个经验。当时大多数企业都是 实行的三级管理，即厂级（厂部）、车间（或分厂）、小组（或者工段）， 并将企业管理中的主要权力集中在厂级，与其相适应，其管理的组织形式， 都是采取直线职能制（或叫生产区域制）。其基本要求是： （1）按照生产过程的工艺特点，产品对象和布局来划分车间、小组（或 工段），并建立行政管理机构。 （2）各个生产单位内，由行政负责人统一管理本单位的生产行政工作， 并且直接向上级负责。（3）各级行政管理单位根据需要和可能，设立必要的职能机构，作为行政负责人的参谋和助手，它们只能对下级的职能机构进行业务指导，而不能 给下级下达命令和指示。（4）各级行政管理单位实行逐级负责，一般不应当越级指挥生产。 按照这些要求建立的管理组织形式，采取条块相结合的办法，故又称为 “生产区域制”。其具体结构如图 3-4 所示。厂 长科 室 科 室科 室 科 室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班 组 长班 组 长图 3-4 直线职能组织结构班 组 长 总起来看，建国之后一直到 1978 年党的十一届三中全会前的长期内，我 国大中型企业的内部管理体制，都是十分集中的，属于集权式模式。当时企 业管理的各种大权，如人、财、物、产、供销等，统统集中在厂级（或总厂）， 对二级单位（分厂、车间）“统得很死，管理很细”，它们一般只有生产组 织和指挥方面的一些权力。1958 年前后，在企业管理改革中，也曾开始注意 探索向车间（或分厂）下放一些权力，但到 1960 年后贯彻《国营工业企业工 作条例》草案（简称“工业七十条”）时，又重新强调了厂级的集权制管理。 当时形成这种高度集中的管理体制的原因是多方面的。其中主要有：一 是受我党在全国解放前的解放区军工企业管理中集权制管理体制的影响；二 是，解放初期，我国全面学习原苏联企业管理经验，把其在企业中实行集权 管理的一套做法照搬了过来；三是，当时我国实行高度集中的计划经济管理 体制，国家对企业实行的就是集权式的管理，企业自身的经营管理权就很小， 加之当时企业规模也不是很大，因此，企业内部管理上也就没有多少权可分。 企业这种集权的管理体制与当时生产力发展的要求基本上还是相适应的。它 们在保证全厂的集中统一指挥，强化生产指挥系统，明确职能部门的职责， 克服多头领导的弊端，在发展生产，完成国家指令性计划任务等方面，都发 挥了一定的积极作用。（二）1978 年后，由高度集权制向分权制改革的探索阶段 1978 年十一届三中全会以来，在我国经济体制改革的不断深入和生产力 的迅速发展的推动下，国有企业正发生着巨大的变化，这些变化主要表现在：（1）随着我国经济由原来的高度集中的计划经济向社会主义市场经济的转 变，企业开始由原来的政府附属物的地位向独立的商品生产者和经营者转 变，由生产型向经营型、执行型向决策型转变，企业经营管理的权力在不断 扩大，经营决策阶范围在不断扩展，同时企业所面向的市场的复杂性和多变 化，要求企业具有较强的应变能力和灵活性。 （2）随着我国生产力的发展， 企业组织结构的调整，企业联合改组和企业集团的发展，企业的规模不断扩 大，跨行业、跨地区的大型企业（公司）不断出现。（3）为了搞活企业，增 强国有大中型企业的活力，除了开始调整处理好国家和企业之间的关系外， 还注意了解决处理好企业内部各级之间的关系等。适应上述要求，我国一些 国有大中型企业，在管理体制和组织机构设置方面进行了一定的改革，其主 要做法有：1.按照责、权、利相结合的原则，在企业内部划小核算单位。实行分级分权管理，具体形式一般有： （1）分级管理，独立核算，自计盈亏。即车间或分厂不对外经营，对内 是二级核算单位，只在“厂内银行”单独立帐。（2）自主经营，独文核算，自计盈亏。同第一种形式的区别是，车间或分厂可以用总厂或厂部名义对外经营，承揽任务，但还是由总厂或厂部统一 纳税，统负盈亏。（3）自主经营，独立核算，自负盈亏，照章纳税。即企业内部核算单位，不仅可以对外经营，而且要自负盈亏，单独照章纳税。总厂和厂部同内部核 算单位的关系，一方面各核算单位要承担全厂规定的任务；另一方面总厂或 厂部要向其征收管理费和进行利润分成。 （4）实行两级法人。即大型企业集团公司中，其核心企业与其他成员企 业都是独立的法人企业，它们在集团公司的统一管理下，根据紧密层、半紧 密联合层、及松散联合层企业的不同情况，实行自主经营管理。 2.在一些大中型企业，特别是一些跨行业、跨地区的企业集团公司，实 行分权的事业部制。 3.在一些大中型企业试行矩阵制的管理组织结构，并运用系统性原则， 在企业建立如企业管理办公室、质量管理办公室等综合性管理机构。 以上这些改革，是我国企业内部管理体制上由集权化向分权化转化的一 种尝试，对于更好地调动企业车间（或分厂）搞好生产经营的积极性，增强 大企业在市场经济中的竞争能力和适应能力，改变“大船调头慢”的状况， 以及使总厂或厂部更加集中精力，加强战略决策等，都起到了良好的作用。二、我国企业内部管理体制进一步改革的方向如前所述，改革开放以前，我国企业内部管理体制和管理组织，曾作了 一些改革和调整，也收到了一定成效。但就总体上来看，建国几十年来长期 形成的高度集中的管理模式并未完全打破，仍然不同程度地存在以下几方面 的问题：（1）在管理体制上集权过多，分权不够；（2）在管理组织结构上， 模式单一，基本上都还是直线职能制的组织形式；（3）在管理机构设置上， 不仅上级主管部门强调上下对口，同时也缺乏动态分析，忽视机构对企业环 境的适应性；（4）在职能部门的横向关系上，由于职能机构多，分工细，而 且实行由厂长和数名副厂长分管制度，带来横向协调困难。总之，我国企业 管理体制和管理组织结构仍需要不断地改革和完善。 今后，随着科学技术的进步和生产力的发展，市场机制的完善，企业规 模的扩大，以及企业改革的深化和现代企业制度的建立等，企业管理体制上 由集权化向分权化转化将是一种总的趋势。其具体原因是：（1）在现代生产高度分化、科学技术高度综合、市场环境瞬息万变和复杂纷繁的情况下，企业领导和管理的规模与复杂性急剧增大，经营决策的任 务日益繁重。为了使企业领导集中精力进行大政方针决策，需要将一部分权 力分离出来和下放下去。（2）现代企业面临的产品多样化和经营多角化趋势，也促使企业由集权化向分权化转化。 （3）随着企业规模的不断扩大，尤其是跨行业、跨地区大型集团公司的 发展，也迫使企业由集权化向分权化转化。（4）为了搞活企业，增强企业活力，完善企业内部责、权、利相结合的经济责任制，也需要企业实行分级、分权管理，以利于调动企业各级组织和 积极性，充分挖掘企业内部潜力。当然我们所讲的分权化，并不是不要集权，而是在合理集权的条件下进行更多的分权。为此，我国国有大中型企业的管理体制和管理组织结构的具 体改革方向应当是：（1）实行集权与分权的合理结合，通过企业内部放权，进一步使集权化向分权化转化，实行分级分权管理。 （2）适应现代企业的要求，打破管理组织结构的单一化，实行组织结构 的多样化，除部分中小型企业仍可实行直线职能制外，一些大型企业应当更 多地实行体现分权管理的事业部制，以及矩阵制、多维立体结构等管理组织 形式。 （3）管理机构设置上，由以往的凝固化转向弹性化。《全民所有制工业 企业转换经营机制条例》第 20 条规定，企业享有内部机构设置权、并有权拒 绝任何部门和单位提出的设置对口机构，规定人员编制等要求。今后，企业 主要应根据企业内外部条件和自身生产经营的需要来设置和调整管理机构， 以提高其对环境的适应性。

计划成本法是生产费用的分配方法，将实际成本按照计划成本的标准得出分配率，在完工品和产成品之间。分批法是在产品和完工产品之间成本的计算方法，一般适用于小批单件的产品，如大型机械、机床、轮船等。针对贵企业的生产对象，可以采用品种法和平行结转分步法相结合的方法分配在产品和完工产品间的成本。

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