成本会计如何控制成本

企业可以用以下方法来控制成本:1.靠现代化的管理降低成本要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几个算帐为人人当家理财，特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。2.靠技术改造降低成本近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如何在这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益？企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。3.靠深化改革降低成本深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行招聘与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。4.靠过硬的质量降低成本产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业要十分注重提高产品质量，千方百计严把产品质量关。一是要强化对质量管理的领导，企业厂长（经理）要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；四是开展群众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。对影响产品质量，一时又难以搞清的质量问题，作为QC 小组的攻关课题落实到车间、班组，开展群众性的QC小组攻关活动，使群众性的QC小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行，从而提高产品质量。5.靠优化结构降低成本一是优化产品结构。一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。如果一个企业的产品销售不出去，造成积压，根本谈不上降低成本。只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要，才有稳定的市场，才可以减少库存和产品资金占用，加快资金周转，只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多角化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。所以各企业在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略，对市场形势不好，积压占用成品资金多的产品进行限产和转产，对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，增加花色品种，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。二是优化资本结构。在激烈竞争的市场形势下，企业要不断发展，以此来增强参与市场竞争，抗衡市场风险的能力，但是要发展就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。

第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解（如下图），同时再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。2.进行行业价值链分析行业价值链是：企业即存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的联接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。第二步：成本控制四步执行法1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。2.明确各部门的成本任务实行"全员成本管理"的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。4.成本管理的提前和延伸将成本控制提前和延伸，提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

1. 事前控制包括:成本预测、成本决策、成本计划;控制包括:成本控制、成本核算;事后控制包括:成本分析、成本评估;根据成本发生的时间顺序，将这些环节分为事前控制、过程中控制和事后控制。提前控制，进行成本预测和计划，提出成本控制和成本核算的要求;成本决策;为成本的过程控制和成本核算提供分析和评估依据;因为成本控制只是以一个目标成本或行业最佳成本作为一种标准加以控制，在控制中，肯定会有一些差错，所以在中途会对计划加以修正。正所谓“计划赶不上变化”，这样就能对事前控制，事中控制，事后控制深入理解了吧。2. 成本控制是管理行为，企业建立提前根据一段时间，和成本控制人员采取的一系列预防和调节措施的各种影响成本的因素和条件在生产经营成本发生和成本形成的过程中，从而保证成本管理目标的实现。它实施于产品生产、原材料供应、产品销售的各个领域，贯穿于项目建设、产品设计生产、销售等各个阶段。3. 如何控制最重要的决定因素在决定成本的水平并没有引起足够的重视，事后成本控制仅仅停留在成本增加或减少的变化分析和计划的完成，并没有实现真正的产品成本控制的目的。从生产发展的高度来看，企业应对影响成本的决定性因素进行投资和生产规模、选址、生产工艺装配、产品设计等方面的控制，否则会使产品成本“先天不足”，即使把事情控制住再抓好，最后只能以某种方式做一些弥补，不能改变预先成本控制已成定局的事实。拓展资料事前成本控制是在项目规划、产品设计、项目施工、老项目改造、新项目开发、厂房、机械设备扩建改造等过程中，提出各种可行方案，并进行成本预测和方案选择的控制过程中，是成本控制系统中最关键的环节。

标准成本控制是成本控制中应用最为广泛和有效的一种成本控制方法，也称为标准成本制度、标准成本会计或标准成本法。它是以制定的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，采取相应措施，实现对成本的有效控制。其中，标准成本的制定与成本的事前控制相联系，成本差异分析、确定责任归属、采取措施改进工作则与成本的事中和事后控制相联系。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。（2）预算法。即用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。（3）定额法。即建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

企业要在激烈的市场竞争中立足，严格成本控制是关键。要做好成本控制，首先就要了解一下成本的含义：传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放放管理费用的销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。从成本成因的角度来考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。严格意义上的产品生命周期是企业引放该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本，只有当产品的寿命周期成本得到有效地控制，成本才会显著降低。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产。那么，我们应该怎么控制成本呢？以下几点相信会有所帮助：一、成本控制在于把钱花得恰到好处。成本控制的出路不是单纯的削减生产成本，而是提高生产力、缩短生产周期、增加产量并保证质量。二、控制成本需要科学的机制。首先：要制订合理的成本控制目标，以企业为主体真实、稳键地进行目标成本管理。正确的方向是成功的一半，成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。其次：要从基础工作抓走。实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。各种记录、凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及时、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、环节的基本状况。各个信息要能准确、及时满足企业各种奖惩需要，各项定额要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好物资管理、环境管理、工序管理，要建立健全各项管理体制，从源头上控制成本费用。重视战略成本管理，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，通过市场调硎，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强人力资源的管理，企业经营为以为本，企业成本管理也是如此，要调动起人的积极性，尤其是技术人才的积极性。层层分析，确定成本目标，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一台设备，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级抓一级，一环扣一环，指标分解到哪里，考核量化到哪里，来实的、动真的，真正把责任成本核算工作落到实处，把成本目标层层分解到各个部门甚至个人。实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制。所谓“全过程”，即对设计、采购、制造、质量、管理、服务、等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益，“全要么”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的分析，逐项逐件进行核算控制；“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系，促使企业全体员工，特别是管理领导人员形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将控制成本提高效益的思想，自学地贯彻到全体职工的活动中，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，及时完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。推行内部管理市场化，促进管理手段价值化。成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实理“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。强化管理，严格控制。加强成本核算，控制至关重要，应重点把好“五关”。一是分配关，真正建立多劳多得，按劳分配的激励机制，二是材料消耗关，加强材料的采购和保管，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是把好设备维修费用关，努力提高机械设备的完好率、利用率。四是把好质量关，五是费用支出关，要严格控制非生产性开支。提高管理人员的素质和管理水平。健全监督保证系统。管理贵在坚持，有效实施目标成本管理必须常抓不懈，一方面动员全体员工积极参与管理，另一方面充分发挥职能部门的作用，并建立相适应的督空部门，发现问题，及时处理。成本控制执行的方法：一、减少不明确的项目和任务。二、明确各部门的成本任务。三、成本核算，精细化管理。四、成本管理的“提前”和“延伸”。