金地集团会计

2016年重庆会计师事务所排名前100家（名单）重庆市注册会计师协会公示了2016年重庆市会计师事务所综合评价得分情况。重庆市2016年会计师事务所综合评价工作已初步完成，根据《重庆市注册会计师 注册评估师行业综合评价暂行办法》（渝会协〔2015〕73号）的规定，现将2016年重庆市会计师事务所综合评价得分情况予以公示，公示截止日期为2016年11月25日。如对此公示内容有异议，可在公示期间以书面形式向协会综合部提出。2016年度重庆市会计师事务所排名情况 排名 机构名称 1 天健会计师事务所（特殊普通合伙）重庆分所 2 重庆康华会计师事务所有限责任公司 3 大信会计师事务所（特殊普通合伙）重庆分所 4 立信会计师事务所（特殊普通合伙）重庆分所 5 中审众环会计师事务所（特殊普通合伙）重庆分所 6 天职国际会计师事务所（特殊普通合伙）重庆分所 7 瑞华会计师事务所（特殊普通合伙）重庆分所 8 信永中和会计师事务所（特殊普通合伙）重庆分所 9 重庆华西会计师事务所有限公司 10 重庆中鼎会计师事务所有限责任公司 11 重庆通冠会计师事务所有限责任公司 12 北京永拓会计师事务所（特殊普通合伙）重庆分所 13 重庆信通会计师事务所有限责任公司 14 重庆勤业会计师事务所有限公司 15 重庆中瑞会计师事务所有限公司 16 普华永道中天会计师事务所（特殊普通合伙）重庆分所 17 重庆立信会计师事务所有限公司 18 重庆海特会计师事务所有限公司 19 重庆同辉会计师事务所（普通合伙） 20 重庆道尔敦会计师事务所有限公司 21 重庆普华会计师事务所有限责任公司 22 重庆凯弘会计师事务所有限公司 23 重庆龙源会计师事务所有限责任公司 24 中建华会计师事务所有限责任公司重庆分公司 25 重庆大华会计师事务所有限公司 26 重庆永信会计师事务所有限公司 27 重庆恒铭会计师事务所（普通合伙） 28 重庆五联会计师事务所有限公司 29 重庆和勤会计师事务所有限公司 30 重庆永和会计师事务所（普通合伙） 31 四川华信（集团）会计师事务所（特普通合伙）重庆分所 32 重庆远道会计师事务所有限责任公司 33 重庆金翰会计师事务所有限公司 34 重庆海平会计师事务所有限公司 35 中兴财光华会计师事务所（特殊普通合伙）重庆分所 36 重庆邦宇会计师事务所有限责任公司 37 重庆正宏会计师事务所有限责任公司 38 德勤华永会计师事务所（特殊普通合伙）重庆分所 39 重庆立华会计师事务所（普通合伙） 40 重庆天鸿会计师事务所有限责任公司 41 重庆咨正会计师事务所有限公司 42 重庆瑞赢会计师事务所（普通合伙） 43 重庆展华会计师事务所有限公司 44 重庆士申会计师事务所（普通合伙） 45 重庆金地安越会计师事务所（普通合伙） 46 重庆笃信会计师事务所有限公司 47 重庆金典会计师事务所有限责任公司 48 中审亚太会计师事务所（特殊普通合伙）重庆分所 49 重庆万隆方正会计师事务所有限责任公司 50 重庆鑫易会计师事务所有限公司 51 重庆华太会计师事务所（普通合伙） 52 重庆清源会计师事务所有限公司 53 重庆渝证会计师事务所有限公司 54 重庆天华会计师事务所有限公司 55 重庆中金会计师事务所有限公司 56 重庆银河会计师事务所有限公司 57 重庆前进博远会计师事务所有限公司 58 重庆宏岭会计师事务所（普通合伙） 59 重庆鸿源会计师事务有限公司 60 重庆开睿源会计师事务所有限公司 61 重庆君恩会计师事务所有限公司 62 重庆申汇会计师事务所有限公司 63 重庆金洲会计师事务所有限公司 64 重庆中隆信会计师事务所（普通合伙） 65 重庆顺达会计师事务所有限责任公司 66 重庆中和会计师事务所（普通合伙） 67 重庆市春华会计师事务所有限公司 68 重庆中甲会计师事务所有限责任公司 69 重庆远舰会计师事务所（普通合伙） 70 重庆新瑞会计师事务所有限责任公司 71 重庆金算会计师事务所 72 重庆鑫凯源会计师事务所有限公司 73 重庆合智会计师事务所（普通合伙） 74 重庆博鸿会计师事务所（普通合伙） 75 重庆华信会计师事务所有限公司 76 重庆九洲会计师事务所（普通合伙） 77 重庆源泰会计师事务所 78 重庆渝咨会计师事务所有限责任公司 79 重庆山秀会计师事务所有限公司 80 重庆天兴会计师事务所（普通合伙） 81 重庆市泰发会计师事务所 82 重庆律枰会计师事务所有限公司 83 重庆和睿会计师事务所（普通合伙） 84 重庆华诚会计师事务所有限公司 85 重庆弘康会计师事务所（普通合伙） 86 重庆金三元会计师事务所有限责任公司 87 重庆平正会计师事务所（普通合伙） 88 重庆智汇鑫会计师事务所有限公司 89 重庆华联会计师事务所有限公司 90 重庆索原会计师事务所（普通合伙） 91 重庆茂源会计师事务所（普通合伙） 92 重庆中天会计师事务所有限公司 93 重庆金财会计师事务所有限公司 94 重庆万州渝丰会计师事务所有限公司 95 重庆中朝会计师事务所（普通合伙） 96 重庆市酉阳渝友会计师事务所有限责任公司 97 重庆联强会计师事务所（普通合伙） 98 重庆汇睿会计师事务所（普通合伙） 99 重庆成瑞会计师事务所有限责任公司 100 重庆博创会计师事务所有限责任公司 101 重庆信禹会计师事务所（普通合伙） 102 重庆永达会计师事务所（普通合伙） 注：1、本表评价得分以被评价机构2015年12月31日数据计算；2、中注协综合评价得分为中国注册会计师协会按照新修订的《会计师事务所综合评价办法》计算的会计师事务所2016年综合评价得分；3、重庆市综合评价得分=（中注协综合评价得分/中注协综合评价得分最高值）×50+（会计师业务收入得分/会计师业务收入得分最高值）×20+（地方加分/地方加分最高值）×30-地方减分； 4、收入规模、注册会计师人数为被评价机构2015年12月31日数据。

转载以下资料供参考企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。

一是先了解企业的各种状况。 企业经营的产品，企业的竞争对手，企业产品的市场等情况。 二要提高企业的核心竞争力 1、要提高企业的产品力，也就是企业生产的产品必须具备区别于市场上同类产品的优势。 2、增强企业对自己的优势产品的控制力。比如像肯德基的炸鸡块技术。企业也应当掌握自己优势产品的核心技术，并以此建立产品乃至企业的形象，建立品牌效应。 3、有这样一句话：三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做“标准”。产品是所有营销成功的基本；品牌是提高企业利润水平的关键；标准是企业成功并持续成功的保障。 4、企业应该鼓励创新。不论是产品，以及产品的推广，产品的营销战略，企业的网上经营战略等都应该具备创新意识，这样才能不断推陈出新。 上面是我自己的片面理解。刚刚才百度百科里面看了关于核心竞争力的概念。里面有怎样提高企业核心竞争力的解答： 一、坚守主业审慎对待多元化 导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘…… 成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。 二、运用核心优势，正确把握商机 导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。 投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。 运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。 三、守成与创业结合防止核心刚度 导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道．指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。 守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。 四、分类分级管理防止关键要素流失 导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源——客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。 防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。 五、适度扩张避免核心能力过度稀释 导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。 改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度受中国消费者信赖的名牌自行车凤凰、永久，在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂，大都改姓为了凤凰、永久，结果彻底弄杂了这两块响当当的中国品牌。 所谓适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。如中集用了还几年时间才逐步完成了自己的并购规划，如今成长为全国乃至全球的行业老大。 六、完善制度保证权利传承 导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”，均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。 解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤（始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担）。象艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明我们不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当企业培植出不里依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。

认定标准1.增值税纳税人，年应税销售额超过财政部、国家税务总局规定的小规模纳税人标准的，应当向主管税务机关申请一般纳税人资格认定。2.年应税销售额未超过财政部、国家税务总局规定的小规模纳税人标准以及新开业的纳税人，可以向主管税务机关申请一般纳税人资格认定。需符合以下条件：有固定的生产经营场所；能够按照国家统一的会计制度规定设置账簿，根据合法、有效凭证核算，能够提供准确税务资料。不予认定下列纳税人不办理一般纳税人资格认定：1.个体工商户以外的其他个人；2.选择按照小规模纳税人纳税的非企业性单位；3.选择按照小规模纳税人纳税的不经常发生应税行为的企业。4.非企业性单位。5.销售免税货物的企业。认定程序1.纳税人提交申请2.税务机关核对申请资料3.税务机关实地查验，出具查验报告4.税务机关认定特殊规定除国家税务总局另有规定外，纳税人一经认定为一般纳税人后，不得转为小规模纳税人。主管税务机关可以在一定期限内对一般纳税人实行纳税辅导期管理。纳税申报纳税人应按月进行纳税申报，申报期为次月1日起至15日止，遇最后一日为法定节假日的，顺延1日；在每月1日至10日内有连续3日以上法定休假日的，按休假日天数顺延。[