TPM管理会计

管理会计的专业术语预算（budget）是以数量形式对未来做出的计划。商业活动程序（business process）是在商务活动中为完成一定的任务而遵守的一系列步骤。首席财务官（chief financial officer）是企业高层管理团队成员，负责为企业的计划、控制活动以及编制财务报告提供及时和相关的数据支持。约束（constraint）是阻止企业和个人实现其目的的事项。控制（control）是为实现企业目标，保证企业各部门有效运行而制定的程序并获得反馈的过程。财务部长（controller）是企业高层管理团队成员，直接对首席财务官报告，负责向管理当局提供及时、相关的财务数据并编制财务报告。控制活动（controlling）是确保企业计划贯彻执行以及根据客观情况的变化对计划进行必要修改的活动。公司治理（corporate governance）是一种对公司进行指导和控制的系统。如果公司治理结构能够有效运行，那么既可以推进管理者视公司利益为工作目标，又可以实现公司对管理者业绩的有效监督。分权化管理（decentralization）是通过赋予各层管理者与其职责相对应的决策权实现公司决策权的分解。指导与推进（directing and motivating）是调动员工按照公司计划进行日常经营的管理活动。企业信息化系统(enterprise system) 是将企业全部数据整合在一个中央数据库，以便于全体员工使用的软件系统。企业风险管理（enterprise risk management）是为实现企业目标，对企业所面临的风险进行确认、量度和采取措施防范的过程。反馈（feedback）是会计报告和其他形式的报告帮助管理者进行业绩监督，以及使管理者着眼于未曾注意到的机会和问题。财务会计（financial accounting）是为公司股东、债权人、和其他外部利益相关者提供会计信息的活动。产成品（finished goods）是已经完工，但并未售出的产品。适时制（just-in-time）是根据市场需求进行采购原材料和生产产品的生产与存货控制系统。精益思想模型（lean thinking model）是为了有效利用资源，根据消费者的需求改进企业的生产流程，并将这一流程应用到商品生产过程中的五步骤思考方法。线性组织结构（line）是直接与企业实现相关的企业内部组织结构定位。管理会计（managerial accounting）是为企业内部管理者提供信息的会计活动。无增加值作业（non-valua-added activities）是消耗资源，但消费者却不愿意为此支付价格的作业。组织结构图（organization chart）是用以描述在企业内部各级管理者之间向谁报告、与谁沟通信息和对谁负责的组织结构图标。绩效报告（performance report）是将预算与实际执行情况相比较而得出的详细报告。计划（planning）是确定企业未来行动方案以及如何执行方案的活动。计划于控制循环（planning and control cycle）是指通过计划、指导与推进、控制，在返回计划的管理活动循环。原材料（raw materials）是用于生产产品的物资。萨班斯-奥克斯利法案（sarbanes-oxley act of 2002）是通过提高公司披露信息的可靠性和准确性以保证上市公司股东利益的法案。内部单位（segment）是指可以单独对其进行评估并拥有独立财务数据的公司内的任何部门，如产品生产线、销售区域、公司职能单位以及生产车间等。六西格玛管理（six sigma）是基于消费者反馈以及收集信息和分析技术实现企业持续改进的管理模式。辅助部门员工（staff）是与公司基本目标的实现有间接关系的职位。这些员工为基本部门员工或其他辅助部门员工提供服务和协助工作。战略（strategy）是能够使公司吸引更多消费者，在竞争中脱颖而出的“竞争计划”。供应链管理（supply Chain management）是为更好地满足消费者需要，对公司经营管理活动流程进行全程协调的管理方法。约束理论（theory of constraints）是强调解决制约系统中关键因素重要性的一种管理理论。价值链（valua Chain）是能够使公司的产品或服务增值的主要商业活动，例如研究与开发、产品设计、制造、市场营销、渠道分销和售后服务。在产品（work in process）是指部分完工，在出售给消费者之前还需要进一步加工的产品。管理费用（administrative costs）是指除制造成本和销售费用以外，与公司的一般管理活动相关的所有执行、组织及事务性费用。共同费用（common costs）是为服务多个成本对象发生的，但不能单独追溯到其中任何一个成本对象上的费用。例如一架波音747航班中飞行员的工资费用就是该机上所有乘客承担的共同费用。因为，如果没有飞行员，飞机就不能起飞，更谈不上有乘客塔乘该航班。但是，飞行员的工资中的任何部分都不能直接归属到任何一个塔乘这次航班的乘客上。加工成本（conversion cost）是产品的直接人工成本和制造费用之和。成本性态（cost behavior）是成本随业务量变化的反应性态。成本对象（cost object）是引起成本发生的客体。如产品、顾客、批次以及公司内部的职能部门及生产车间等。完工成品成本（cost of goods manufactured）是分配与特定时期完工产品的全部制造成本。差量成本（differential cost）是两个备选方案中的成本差异（又见增量成本）。差量收入（differential revenue）是两个备选方案中的收入差异。直接成本（direct cost）是能够直接追溯特定成本对象的成本。直接人工（direct labor）是能够直接追溯到每个产品上的人工成本，又称为“接触性劳动成本”。直接材料（direct materials）是能够直接追溯到每个产品上，并构成产品实体的材料成本。固定成本（fixed cost）是指在相关范围内，成本总额不随作业量的变动而变动的成本。单位产品的固定成本随作业量成反比变化。增量成本（incremental cost）是指因某一项管理决策的实施所带来的成本的增加量（又见差量成本）。间接成本（indirect cost）是不能够方便、快捷的直接追溯到特定成本对象上的成本。间接人工（indirect labor）是指不能够直接追溯到特定产品上的人工成本，如生产部门照看或打扫建筑物的人工成本、生产管理者的人工成本、材料保管人员的人工成本等。间接材料（indirect materials）是可以构成产品实体，但是不能直接追溯到特定成本对象的材料成本，如胶水和钉子等生产用零杂材料的成本。可盘存产品成本（inventoriable cost）与产品成本的含义相同。制造费用（manufacturing overhead）是指直接人工和直接材料以外的所有制造成本。机会成本（opportunity cost）是指因选取某个方案而丧失了选择其他方案可能获得的潜在利益。期间成本（period cost）是当期发生，并直接计入利润损益表的费用。主要成本（prime cost）是直接材料成本和直接人工成本之和。产品成本（product costs）是取得产品过程中发生的全部成本。在制造产品的过程中，产品成本一般包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用。产品成本和可盘存产品成本的含义相同。相关范围（relevant range）是能使变动成本和固定成本性态存在的作业量范围。完工产品成本计算单（schedule of cost of goods manufactured）是用来显示直接材料成本、直接人工成本和制造费用在某一会计期间的发生额以及他们在在产品和产成品之间分配比例的计算表。销售费用（selling costs）是为满足客户需求，在将产品交付客户过程中发生的费用总和。沉没成本（sunk cost）是指已经发生，并且现在或未来的任何决策都无法改变其数额的成本。变动成本（variable cost）是指在相关的范围内，成本总额随作业量程正比例变动的成本，其单位产品的变动成本保持不变。完全成本计算法（absorption costing）一种包括所有制造成本的成本计算法。所有制造成本包括产品的所有成本，即直接材料、直接人工和变动制造费用以及固定制造费用。分配基准（allocation base）一种测量生产行为的方式，如把成本分配到成本对象的直接人工工时时数或机器工时数。用料清单（Bill of materials）一份显示生产产品必须的各种直接材料的数量的文档。成本动因（cost driver）一种产生间接成本的因素，如机器工时、已占床位、计算机时间或飞行时间。分批成本计算单（job cost sheet）为一份订单制定的表格，记录了计入本订单的原材料成本、人工成本、和制造费用成本。分批成本计算系统（job-order costing system）一种成本计算法，用于生产各种不同产品、服务的企业中，计算每周期内的成本。领料单（materials requisition form）一份详细的资料文件，具体说明需要从库房取料的类型和数量，并标明承担原材料成本费用的订单。多项预计间的制造费用分配率（multiple predetermined overhead rate）一种带有多项间接成本汇总的成本计算法，每一种成本库的预计间的制造费用分配率均不同，而不是整个公司只使用一个预计制造费用分配率。通常情况下，每一个生产部门被视为一个独立的间接成本库。正常成本制度（normal cost system）一份订单的间接成本由预定间接费用分配率乘以订单的实际分配基准得到。

企业的生存靠的是产品的质量，而产品质量与生产设备息息相关，设备故障会直接影响着产品的质量，TPM全员参与维护的设备管理是如何理解品质的呢？所谓品质成本是指产品不符合所付出的代价,企业为了保证和提高产品品质而支出的一切费用以及由于产品品质未达到规定的要求而造成的一切损失的总和，也就是事情做错而造成的支出.大部份组织不懂得使用这种衡量尺度，品质行家往往认为这种尺度害他们难看.会计则没法在帐簿里找到这东西.管理阶层则是不够坚持.科技型企业品质成本一般高达总成本的3%~15%.当高阶主管明白他们正在浪费多少钱时.就会明白不重视品质是不行的1.品质的定义品质:字面上的意思就是很多张口在斤斤计较才能得到的宝贝.品质:为了判断其制品或部品是否达到其使用目的与顾客的约定的评价对象和固有的性质.顾客满意和喜欢就是好品质！世界品质专家对品质的定义:戴明:质量是一种以最经济手段,制造出市场最有用的制品,质量是制造出来的,而非检验出来的.朱兰:质量是一种适用性.产品使用期间,要满足使用者需要.费根堡:质量决不是最好的﹐而是在某种消费条件下的最好,创全面质量管理名词.石川馨:质量是一种能令消费者或使用者满足,并且乐意沟通的特质,以良好人力资源,建立工作质量.克劳斯比:质量就是让顾客觉得他们得到了超过预期的价值,质量就是合乎标准,零缺点.2.什么是品质管理？所谓品质管理,指组织先决定品质政策(方针),目标与责任,然后在其品质系统内实施品质规划,品质保证及品质改善等整体管理功能所有活动.3.品质管理的绝对原则1)管理阶层的态度:人是依照其领导者的标准在做事的,如果管理阶层认为不在乎,大家就不会在乎.在质量这件事上,管理阶层必须主动积极参与,而不只是支持.2)品质定义:符合要求达成质量管理的最大难题,就是缺乏一个众见一致的定义,成功做到文化转变之组织,则明白质量意指符合需求.3)品质取向:预防质量向来被视为组织里一件困难的工作,被看成很技术性,加上统计分析,只有具有质量控制专业人员能掌握.事实上,质量取向在于预防问题,而不是找问题来解决。4)绩效标准:零缺陷工作的唯一标准就是零缺陷,除了「零」之外,没有可允收的缺陷水平.流俗之见认为一切东西都不可能做得毫无缺点,因此大家致力于检查初步结果,然后加以改正.5)衡量尺度:不符合要付代价4.品质成本报告及分析根据品质成本报表，提出品质成本总额及其构成的主要科目，提出发生数与计划数发生的偏差，并引进相关的指标公式进行比较，供领导分析。品质成本分析方法有：品质成本分级科目构成的比重分析(PAF分析，即预防、鉴定和故障成本分析);月份(或季度)品质成本内部分析(主要看其增长变化)等。一般认为质量是无形的,因此是无法衡量的.然而,管理阶层对任何不带金钱标志的事务都较无兴趣.因此,以财务尺度来衡量质量是一个具有说服力的途径。TPM设备管理的提升，能够有效降低设备的故障率，提高生产效率，虽然质量是无形的，但是客户的反馈就是企业持续发展最好的动力。

滚动计划法；网络计划；技术企业资源计划；业务流程再造；MBO 目标管理 ；QC 品质管理；CRM 客户资源管理；很多，你可以去看看管理类的书籍。。。在这里列举的仅供参考。

从1949年建国到1966年“文革”开始的17年，中国工业、交通等行业企业的设备管理方式，基本上在两个范畴内交叉运作。 1．学习、借鉴前苏联在工业领域（主要是在机器制造业）中推行的设备管理与维修模式，即“计划预防修理制度”（п.п.p.）。它对我国国营工业企业设备管理产生深刻影响。其主要内容包括：(1)按照磨损理论建立起来的、细微的设备修理周期结构；(2)逐渐发展丰富的、详尽的设备修理复杂系数；(3)不断完善的、严格的设备大修理计划；(4)封闭式的、严密的企业设备管理与维修机构设置。 随着时间推移以及形势变化和技术进步的影响，到20世纪70年代末期，该模式发生了较大变化，有的得到改进，例如修理周期结构中的中修变成了项修；有的变化很大，例如企业设备大修计划已不严格执行，社会化修理比重加大；但也有的仍在坚持使用，例如在一些行业修理复杂系数仍有重要的使用价值。 2．根据国情和经验的积累，我国不少行业企业总结出自己的经验，填补了前苏联模式的不完善与空缺。例如，如何调动职工积极性以加强设备现场管理，就有成功的突破。上世纪60年代初，^***主席提出的“鞍钢宪法”，其中的大搞群众运动、实行“三结合”管理和开展技术革新的要求，对企业设备管理产生深刻影响。例如，首先在机械行业推行的“三好、四会”、润滑“五定”、分级保养等专群结合的管理与维修措施都坚持实行并收到很好效果。 不仅如此，发动群众的思想还被日本学术界吸收到影响广泛的“全员生产维修”(TPM)学说中去。1980年日本设备维修协会专务理事、TPM的创立者和推广者中岛清一访华时，就明确指出TPM的“全员”思想来源于中国。 但在这个时期，因为工业体系尚未健全，装备水平相对落后，先进技术应用比较少，特别是管理观念较陈旧，故还不可能形成成熟的先进的具有中国特色的设备管理模式。 二、企业设备管理基本思想初步形成 党的十一届三中全会明确了以经济建设为中心，实行改革开放的方针，不仅极大地解放了生产力，也促进了人们观念的更新。经济管理部门一方面扭转“文革”破坏造成的生产经营混乱局面；另一方面开始引进国外先进的管理思想与技术，开拓新局面。 1982年12月，原国家经委在天津召开了第一次全国设备管理与维修工作座谈会，讨论通过了《国营工业交通设备管理试行条例》（草案）并于1983年1月11日以“经生［1983］38号”文印发。经过3年的试行和1年多的调研起草，1987年7月28日国务院以国发[1987]68号文颁布了《全民所有制工业交通企业设备管理条例》（以下简称《设备管理条例》）。 《设备管理条例》总结了全国各行业企业设备管理的经验，吸收了国外工业发达国家有关设备工程的先进学说与方法（包括英国的“设备综合工程学”和日本的TPM等），提出企业设备管理的方针、原则和任务，形成了具有中国特色的设备管理基本思想。依笔者浅见，可以概括为以下五个方面。 1．从“设备是物化的资金”角度认识，设备是企业经营的主要投资之一。所以，从设备规划、购置到使用、维修应进行寿命周期费用的分析与核算，使设备资产取得良好的投资效益。 2．从“设备是物化的技术”角度认识，设备管理与维修工作必须依靠技术进步。要加强设备维护、修理和改造、更新工作，不断改善和提高装备技术水平，保证设备高效、安全运行。 3．要注重设备维护与预防性检修。设备日常的现场管理工作，诸如润滑、检查和故障排除等是保证设备可靠性的重要措施。 4．设备管理与维修要合理分工、责任明确。既要有专职人员，又要依靠广大职工，作到专群结合。为此应开展多层次、多形式的专业培训与教育。 5．要实行设备综合管理。重视设备一生各环节的内在联系，既重视使用期管理，也加强前期管理。同时注意技术管理与经济管理的结合。 三、在市场经济条件下的新探索 1992年，邓小平同志的南巡讲话和党的十四大提出实行社会主义市场经济的决策，开创了中国经济发展的新局面，这也在很大程度上改变了传统的设备管理观念和做法。 一方面，政府发布了一些新法规、新规定。例如，1992年7月23日国务院令第103号发布的《全民所有制工业企业转换经营机制条例》给企业下放14种权利，包括投资决策权、留用资金支配权、物资采购权、资产处置权和内部机构设置权等，均不同程度涉及企业设备管理的传统做法，引入自主经营管理的新理念；1992年11月6日财政部第4号令和第5号令发布的《企业财务通则》和《企业会计准则》作出缩短企业固定资产折旧年限和取消企业专用基金（包括资产折旧基金和大修理基金）的决定，使企业设备更新和修理面临新的机遇与挑战。 另一方面，学术界一些专家、教授积极探索新时期企业设备管理的机制与模式。中国设备管理协会、中国机械工业学会设备维修分会等社会团体以及《中国设备工程》、《设备管理与维修》等杂志都组织调研，召开学术会议，出版论文集，各抒己见，形成百家争鸣的活跃局面。笔者曾在2001年5月设备维修分会召开的第四届全国设备管理经验交流研讨会上发表题为“企业设备管理模式探索综述”的论文，综合分析了有代表性的18位学者的论著。他们的观点对探索社会主义市场经济条件下企业设备管理模式很有启发。例如：(1)在实行自主经营的企业中应建立设备管理的激励机制与约束机制；(2)企业应实行实物形态与价值形态相结合的管理，注重资产经营的效果；(3)在企业设备管理工作中引入竞争机制，如设备采购实行招标，人才选用实行招聘等；(4)引入“设备工程的工作重点在于维修工程，维修工程的工作重点在于现场管理”新理念；(5)适应新的经济增长方式，重视对设备资产的集约型管理；(6)实行设备资源化、社会化管理，充分依赖专业化市场机制等。 一些学者还对国外设备管理模式进行研究推介。例如，对美国设备寿命周期费用理论的引入，对日本TPM的分析，对德国维修模式的介绍等。 四、对日本TPM的认识与在中国推广应用的分析 在中岛清一的大力推动下，TPM在日本的推广应用取得明显效果，包括三菱重工、丰田汽车、川崎制铁等知名企业在内的数百家大公司坚持实行，TPM在工业界采用率达70％左右。 l．TPM的主要内容 TPM的含义包括全效率、全系统和全员三项内容，实施要点有以下五项：(1)从企业领导（包括第一把手）到第一线操作工人，均要参加TPM活动；(2)实施专职点检员和操作工分工负责的设备点检工作；(3)推行设备现场的“5S”管理；(4)开展PM小组自主活动；(5)追求设备综合效率最高。 2．结合我国企业情况分析TPM的应用 根据调研，笔者认为上述五项工作除开展设备点检在我国企业得到较全面实行外，其他均不适合中国国情，只能局部执行或根本行不通。现简述如下。 (1)点检是重要的预防性措施。点检一般分为日常点检和定期点检，分别由操作工和专职点检员按点检周期进行。据日本企业的经验，运行设备60%-80%的故障可得到及时发现和排除，避免停机造成生产损失。这对设备正常使用无疑是重要的预防性维护措施。我国企业开展设备点检同样取得了良好效果。 (2)作为现场管理的“5S”是不全面的。“5S”是指设备现场管理的五项工作，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。其中“整理”与“整顿”、“清扫”与“清洁”，其含义相似或重叠（尽管日文汉字与中文汉字含义不尽相同，但也相近），而“素养”又不具体、明确。所以在中国企业推行“5S”并不理想，有的企业为弥补不足而提出“6S”或“7S”。其实这大可不必，为什么非要在日本人划的圈里转呢？笔者认为，中国企业总结出的现场管理五项要求，即清洁、检查、调整、润滑和排除小故障，比日本的“5S”更全面、更适用。 (3)PM小组自主活动在我国企业很难做到。PM即生产维修的意思，PM小组在日本企业基本上就是生产班组。PM小组自主活动要求操作工在完成生产任务的班后业余时间里，针对所操作设备在生产运行中存在的各种故障或隐患，按计划进行分析、研究和试验，最终得以改进解决。企业负责人对PM小组的成绩给予表彰和奖励。 在我国，设备操作工介人设备维修工作极为有限，而且均在8小时工作时间以内进行。要求操作工常在业余时间从事设备改进、维修或改造工作，这既涉及《劳动法》的规定，又牵扯加班工资问题，而且也不符合工种岗位的要求，难以实行。笔者曾问过江西某中日合资汽车制造厂，他们是接受过日本管理者推行TPM的，但也没真正达到要求。 (4)设备综合效率计算考核内容不符合中国国情。日本TPM推行者分析设备在加工产品过程中可能产生的各种损失，提出对策并设计了计算设备综合效率的公式，即 设备综合效率=时间利用率×速度利用率×产品合格率 其中时间利用率涉及故障停机与非故障停机。故障停机当然与设备维护与检修不当有直接关系。但除此以外的非故障停机以及影响速度利用率和产品合格率的诸多因素，除少数为客观原因造成，主要是操作工的责任。这种把属于操作工的职责归入设备效率进行的考核显然不合理，不被多数中国企业所接受。 (5)要求中国企业厂长或经理直接管设备工作尚不具备条件。据介绍，日本实行TPM的公司经理直接介入TPM推行工作，有的还兼任PM活动领导小组组长，从计划审查、成果评议到表彰奖励均直接参加。笔者赞同和理解这样的作法，因为设备管理工作对企业的生存与发展有着全面持久的影响。但当前中国大多数企业还没有这样的机制，国有企业的一把手关心设备管理还较少。 综上所述，虽不是TPM的全部内容，但已可看出它在中国推广多年所暴露出的问题，不能不引人深思，为什么一个不适合国情的设备管理模式却日复一日地在中国设备工程会议上及媒体上频频出现、被反复宣传呢？为什么一个具有27年改革开放经历的、有着丰富实践经验的社会主义市场经济国家，却不能总结出有自己特色的设备管理模式呢？ 五、关于中国设备管理模式的设想 根据上述各项分析，笔者认为中国设备管理模式似应实现两个兼顾：(1)既要学习借鉴国外设备管理的经典学说，又要反映中国企业设备管理的现实；(2)既要总结现有的成功经验，又要与时俱进，有超前的意识。对此，笔者提出关于我国企业设备管理模式的初步设想，其要点如下。 1．设备资产是企业投资的重要组成部分，是创造效益的重要物质手段。因此，企业应注重设备投资分析，提高设备利用程度，减少各项消耗，加强经济核算，实现设备寿命周期费用最经济。 这项要点的中心是经济性，以E代表。 2．设备安全、高效运行在很大程度上决定于设备的技术含量。因此，企业应不断提高装备技术水平，采用先进、适用的维护技术，监测与诊断技术，修理技术，改造技术和领先的信息管理手段。 这项要点的中心是技术性，以T代表。 3．设备运转中零部件均可能产生不同形式的失效，这将造成设备故障和停机损失。因此，企业应根据零部件失效机理，对不同类型设备采取不同的维修对策，对其中多数设备实行各种预防性维护与修理。 这项要点的中心是预防性，以P代表。 4．在市场经济大环境中开展设备管理与维修工作，应当充分利用社会资源。因此，企业在资产配置和运行管理的各环节要建立市场运作机制，依靠设备资源市场、中介机构和社会团体的协作，达到提高工作质量与效率的目的。 这项要点的中心是社会性，以S代表。 5．提高设备管理与维修水平的关键在于调动全体员工的积极性。因此，企业应注重员工的培训，提高其技术、业务和道德素质，尤其是要观念更新，使管理者（包括企业主要负责人）、工程师和维修工、操作工都自觉承担充分发挥设备资产效能的职责。 这项要点的中心是人的作用，以M代表。 6．设备工程的各项工作均应适应国家宏观调控和经济可持续发展的要求。因此，企业在设备配置与使用的过程中，应充分重视生产的安全运行，降低材料与能源的耗用，减少环境污染，促进社会的和谐发展。 这项要点的中心是持续发展，以D代表。 总而言之，企业进行先进、科学的设备管理应当实现上述六项工作要点，即ETPSMD。当然这六项要求不能概括设备管理的全部内容，能包含理论与实践的主要工作也就可行了。

A access discrimination 进入歧视action research 动作研究 adjourning 解散adhocracy 特别结构 administrative principle 管理原则artifacts 人工环境 artificial intelligence 人工智能工巧匠avoiding learning 规避性学习 ambidextrous approach 双管齐下策略 B balance sheet 资产负债表 BCG matrix 波士顿咨询集团矩阵 bona fide occupation qualifications 善意职业资格审查 bounded rationality 有限理性 bureaucracy 官僚机构 benchmarking 标杆瞄准 bounded rationality perspective 有限理性方法 boundary-spanning roles 跨超边界作用 C Computer-aided design And.computer-automated manufacturing(CAD/CAM) 计算机辅助设计与计算机自动生产 confrontation 对话 consortia 企业联合 change agent 变革促进者 chaos theory 混沌理论 charismatic leaders 魅力型领导者 charity principle 博爱原则 coercive power 强制权 cohesiveness 凝聚力 collaborative management 合作型管理comparable worth 可比较价值 competitive benchmarking 竞争性基准 confrontation meeting 碰头会 constancy of purpose 永久性目标 contingency approach 权变理论 corporate social performance 公司社会表现 corporate social responsibility 公司社会责任 corporate social responsiveness 公司社会反应 critical incident 关键事件 current assets 流动资产 current liabilities 流动负债 culture strength 文化强度 creative department 创造性部门 craft technology 技艺性技术 contextual dimension 关联性维度 continuous process production 连续加工生产 collectivity stage 集体化阶段 clan control 小团体控制 clan culture 小团体文化 coalition 联合团体 collaborative 协作网络 centrality 集中性 centraliazation 集权化 charismatic authority 竭尽忠诚的权力