稻盛和夫经营与会计

2010 年 1 月，举步维艰的日本航空终于向政府申请破产保护 ，总裁⻄松遥也于当天宣布辞职。2 月 20 日日航股票停止交易并退市。截至破产时，日航及其旗下公司共负债约 2.32 万亿日元(256.5 亿美元)，是日本历史上除金融行业以外最大的破产案。在航空业界⻛光无限的日航巨舰突然倒下，震惊了整个日本，更令全世界关注。眼看日航巨舰一点点沉人海底，在这危难之际，业内众多企业家断然拒绝趟这池浑水。谁来拯救危难关头的日航?这个问题困扰了首相鸿山很⻓一段时间后， 他最终接受了⺠主党干事⻓小泽一郎的建议，邀请被称为“经营之圣”的稻盛和夫出山。 2010 年 1 月 13 日，在日本政府的再三恳请下，稻盛和夫最终同意接手这个债台高筑的“烫手山芋”，且不取分文酬劳。此事引起了全世界的广泛关注。稻盛和夫虽前所未有地创建了两家不同领域的全球 500 强企业，但在航空业方面却完完全全是一个⻔外汉。而⺠营企业家出身，此时已年近八旬的他，真的能改变日航中由来已久、利益盘根错节的国企官僚体制吗?重重疑问萦绕在人们心里。 稻盛先生说：“我去重建日航，也只能做我迄今为止实践的内容，也就是经营哲学和阿米巴经营。”他只带了两名心腹前往，一位是自己多年的贴身秘书大田嘉仁，另一位是森田直行，职责是为日航导入阿米巴经营。 在稻盛和夫看来，这世上没有比人心更稳固的东⻄了：他认为经营一个成功的企业最重要的就是经营员工的心，倘若每名员工都全心全意为公司的发展殚精竭虑，那么公司的前途将是一片光明。稻盛和夫接手日航后，日航的改革迅速取得了阶段性的巨大成功。 短短 1 年(2010 年 4 月-2011 年 3 月)，日航营业利润获得从未有过的最高利润——1884 亿日元(约合人⺠币 122 亿元)，超出计划额近三倍!第二年(2011 年 4 月-2012 年 3 月)，尽管受到日本大地震的严重影响，但日航的营业利润却再创新高， 达到了 2049 亿日元（约合人⺠币 133 亿元）。 在企业经营史上空前的奇迹稻盛和夫是如何造就的?稻盛和夫初到日航之时， 并没有外界传说的那般意气⻛发。对于没有任何航空业从业经验的他而言，破产的日航就像一头得了癌症的“大象”。如此困境下的日航员工却没有表现出一丝的危机感。更令稻盛和夫吃惊的是，日航虽已是⺠营企业却被“国企病”缠身多年。譬如：员工们服务意识薄弱;经营者的核算意识与盈专意识薄弱;经营干部和一般员工关系松散等等。 看到日航此时此刻的现象之后，稻盛和夫实施 3 个重要步骤拯救日航。第一步：植入经营哲学/理念，转变员工思想 稻盛和夫想到自己创办的京瓷和 KDDI 进人 500 强凭借的就是“稻盛哲学”这个武器。于是，他开始思考如何将哲学融入日航重建之中。 稻盛和夫开始分部⻔给干部们开会。在会议中，稻盛和夫对于企业⻓期形成的不负责任的官僚作⻛予以严厉批评，强调“不换思维就换人”。几次会议下来， 干部们都有所触动，态度逐渐有了转变。但是要想真正让沉病在身的日航起死回生，仅仅改变干部们的思想还不够。稻盛和夫认为，必须将经营的哲学传递给日航的每个员工，改变员工各自为政的思想，恢复企业的凝聚力。 接下来的每个月，稻盛和夫都要开一次大会，向员工传授他的经营哲学—— 敬天爱人，引导员工热爱自己的工作和生活，要求员工投人热情做事，不仅仅是遵照工作守则，而是要发自内心地为客户着想。 与此同时，稻盛和夫组织干部学习会。第一期干部学习会，对大约 50 位主要领导人进行了关于经营哲学以及经营原理、原则内容的教育。这样的学习会每周举行四次，第一个月举行了 17 次，其中有 6 次由稻盛和夫亲自主讲。通过学习会这种方式，不仅激发了企业管理层的热情，帮助他们建立了责任感，而且增加了管理团队之间互相交流的机会，形成了一种凝聚力。就这样，稻盛和夫的经营哲学慢慢地由高层干部向中层管理者再到员工层层渗透。这种从人心出发的方式，为日航日后的腾⻜奠定了良好的基础。 为了让经营哲学更深地渗透到日航的每一个人心中，稻盛和夫开始奔走于各个机场，与机场的基层员工直接对话，了解他们的想法和感受，并将自己的想法传递给他们。他要求员工对乘客怀着真诚的感恩之心和细致的关怀之心，为乘客提供体贴得体的服务。为表明与员工同甘共苦的决心，稻盛和夫本人也总是乘坐日航的⻜机。 稻盛和夫对日航重建的努力，被日航员工看在眼里，对员工的服务意识产生了潜移默化的影响。譬如，为了表达对乘客继续选择日航的感激，在乘务⻓致欢迎词的时候，所有的乘务员都会站在乘客面前真诚鞠躬行礼。在服务内容方面比以前更加充实：提高送餐、送水的效率;腾出空闲时间与乘客交流;仔细观察乘客的需求;随时为乘客提供热情得体的服务。 员工们的心被稻盛哲学和经营理念紧紧抓住，都发自内心地盼望着日航早日腾⻜，为此更加拼命地努力工作。日航的状况一天天好转。第二步：导入经营会计体系，分析调整经营策略 日航⻓期以来多数航线亏损，主要原因是经营者无法在经营上做出准确的判断。经营者为什么无法在经营上做出准确判断呢?主要是经营者并不清楚每条航线和每个航班的具体损益状况。更进一步说，是经营者普遍缺乏经营中的数字意识。在经营的过程中，稻盛和夫认为会计报表上的数字就是为经营者指引正确方向的“指南针”，经营者必须依据数字才能把握企业实际的经营状况，从而做出准确的经营判断。也只有依据这样的数据，干部员工才能有针对性地出谋划策、改善经营。 要解决经营者普遍缺乏的数字意识，提升他们的经营核算意识，就必须要有对企业经营目标进行测量的“系统量化工具”。于是，稻盛和夫决定为日航导入另外一⻔重要的武器——经营会计。用经营会计中看得⻅的数字来看清日航经营的“实际状况”，让员工从数据背后看到企业经营的问题，由员工自我分析，并自发行动拿出相应的解决方案。 在稻盛和夫的指导下，日航的每个部⻔和子公司在次月初便会将上月的经营会计报表及时做出来，改变了以前财务会计报表三个月后才出来的惯例。另外， 稻盛和夫还要求各级领导根据经营会计报表上的数字汇报自己改进后的经营实绩，并通过经营业绩发表会的形式，逐渐培养大家的经营意识，提升发现问题、分析问题、解决问题的能力。 在导人经营会计不久后，大家很快建立了盈亏意识。 稻盛和夫将“实现销售额最大化和经费最小化”作为日航经营的原理和原则。为实现这一目标，日航开始进行大刀阔斧的改革。比如，停⻜部分航线、统一⻜机种类和⻜机机型、裁减人员并妥善安置、精简总部不必要的职能部⻔等。经营会计的引进让日航对自己的经营状况更加了解，同时日航在制定经营策略时也更加快速、准确。第三步：引入阿米巴分部⻔的核算体制，实现循环改善 为了让经营会计这个系统量化的工具在日航重建过程中发挥更大的作用，让 日航从根本上扭亏为盈，稻盛和夫决定将阿米巴分部⻔的核算经营体制引进日航， 让日航的各个部⻔成为一个个更精细的小集体，再对这些小集体进行独立核算管理。 通过阿米巴分部⻔核算，将日航每条航线划分成一个个独立的小集体，每条航线都以一个经营责任人为核心，员工主动参与航线经营，实现“全员参与经营”。参照这种做法，日航也将⻜机维修和机场的各个部⻔尽可能地划分为一个个更小的小集体。这种精细的部⻔独立核算经营机制，不仅确立了与市场挂钩的核算制度，也让小集体经营者对每条航线掌握得更清楚。在阿米巴模式下，小集体经营者的经营意识逐渐增强，为更快地提高日航员工的经营能力打下了良好的基础。

一、以现金为基础经营。

近代会计以年度为单位，从收入中扣除所有费用，就是利润。按照会计制度，收支钱款的实际时间与其成为可核算的收益和费用的时间不一致，往往导致账面数字与实际现金数量脱节，在企业经营实际过程中出现账面盈利但手头没钱的现象。

另外，有些资产在账面上是财富，在事实上已经变成了垃圾，账目没错却没有现钱。有些企业经营者根据账面上的利润进行决策，以借贷的方式筹措资金，为开拓新事业或增加生产设备进行投资。

然而，依靠借贷进行投资，会直接受到市场利率、资金供需变动以及政府和银行的政策影响，一旦银根紧缩，企业的资金链就有断裂的危险。所以，稻盛强调，企业经营必须以手头的现金为基础，努力提升自有资本比率，保证自己的现金流量。

二、一一对应的原则。

企业经营过程中，必然发生钱和物的流动，稻盛和夫要求必须保证钱、物和**一一对应。表面看来，这种对应是理所当然的，但现实中却往往不如此。

稻盛说：“**已经先行处理了，货物后来才送到。又或者相反，货物先送到了，**却等第二天才开。这种情况，即使在一流企业也会频频发生。这样的‘**操作’乃至‘账簿外处理’，哪怕只允许一丝一毫，都意味着数字不过是一种权宜之计，想怎么改就怎么改。说得极端些，这样，这个企业的结算就不值得相信了。”

因为一旦允许不对应，就会产生欺骗。例如，这个月销售数据不理想，就和关系好的客户串通先开出一张**来把账面“做”好看，这样的公司将会没有道德，也没有前途。

在京瓷，稻盛坚决要求杜绝这种行为，“构建一个玻璃般透明的系统，使隐蔽或模糊事实的企图变得不可能。”不论是在什么情况下，都必须保证钱、物和**的一一对应，尤其是赊销和赊购，每一笔对应的是什么必须清清楚楚，不能笼统对冲。

坚持贯彻一一对应原则，数据就能够如实地反映经营事实，**上的数字累加起来，就是公司整体的真实数据，据以做出的结算报表就能够如实体现公司现状。更重要的是，贯彻该原则能够提高公司的道德水准，使员工相互信任，对于保证企业健康运行具有重大意义。

三、收入费用配比原则（或者称为“筋肉坚实”原则）。

公司股票一旦上市，为了让股民维持信心，经营者就需要维持企业的良好形象，装饰形象就会衍生出赘肉。稻盛认为，经营者必须具备坚强的意志，克服过分美化企业的诱惑。

大致而言，可以通过如下措施实现收入费用配比原则：第一，减少固定费用，降低生产成本。

京瓷的经验是采购二手货。创业之初，由于缺乏资金，往往购买二手设备。一流设备的价格往往是二手货的十几倍，但工作效率可能只提高了两三倍，相比于价格便宜的二手货，其投资效率并不高。若企业过分投资先进设备，固定费用会迅速增加，盈亏平衡点会大幅上扬，不利于企业的持续发展。

第二，及时**库存。京瓷采取订单生产方式，会按照正常的良品率额外生产一定数量的产品，这些额外产品会变成卖不出去的库存。例如，有一万件产品的订单，为了保险起见生产了一万二千件，这二千件存在库房的产品尽管品质没问题，但已经没用了，稻盛把它比喻为“路边的石块”。

他主张，不能为了资产账面上的数字好看而将已经毫无价值的东西作为财产放着，库管人员不会**这些“石块”，经营者应该时常亲自检查仓库，及时将“石块”**出去，这就是稻盛的“陶瓷石块论”。

第三，警惕固定费用的增加。稻盛说的固定费用，主要包括设备费用与人工费用。稻盛认为，大量的设备投资和非生产员工的增加，实际上是“虚胖”，必须高度警惕。

第四，靠汗水换取利润，绝不投机。稻盛十分反感滥用“理财”概念，对“风险投资”深恶痛绝，认为那就是投机。日本泡沫经济时代，许多企业空手套白狼，从银行贷款买地皮，转手卖掉就能发财。对这种得来全不费工夫的利润，有些企业趋之若鹜。

然而，稻盛认为：“只有自己额头流汗、辛勤工作赚来的钱，才能成为利润。”所以当银行建议稻盛投资房地产时，他坚决拒绝。正因为稻盛经受住了这种诱惑，才使得京瓷在泡沫经济的冲击下巍然不动。

第五，即用即买。稻盛提出：“不要预算制度，需要花钱时，即时申请，即时裁决。”在采购方面，稻盛坚持“买一升”原则。就是哪怕买一斗更便宜更诱人，我只买眼下需要的一升，绝不积压。

四、完美主义原则。

“所谓完美主义，是指不允许暧昧和妥协，所有工作都要追求完美，达至每个细节。”身为企业的经营者，不但要宏观把握企业的发展方向，而且要了解工作的细节。“甚至可以说，部下请假的时候，自己如果不可以代替他工作，就没有资格做领导。”

对于生产、销售目标以及研究开发的进度，都要百分之百确保实现，哪怕差一点点，也绝不通融，否则，“公司经营就会怠慢，公司内部纪律就会松弛。”对于会计统计数据，经营者要严格审核，不允许出现任何错误。

经营者自身严格贯彻执行，完美主义原则就能够渗透到整个公司，成为每位成员的习惯。“对不起，我重做”是一种遁词，错误不可能用橡皮擦掉。

五、双重确认的原则。

稻盛和夫倡导“以心为本”的经营理念，他认为，人心是脆弱的，同时又是最可靠的。因为人心具有脆弱性，所以需要制度来加以约束，避免员工因为一念之差而铸成大错。

为此，京瓷从原材料的接收、产品的发送到应收款的**，整个管理系统都实行“双重确认”制度，让两个以上的人和部门互相审核，互相确认，由此推进工作。

具体而言，对于进出款项的处理，开票的人和管钱的人必须分开；对于每日合计的现金余额，必须同**数额保持一致，不仅是总额一致，而且必须在每一个时点都保持一致；

对于公司印章，设置双重护锁，使用必须经过两人；采购物品和服务时，需要物品的部门必须向采购部开具委托购买的**，请采购人员发出订单，禁止需要物品的部门同供货商直接联系；

对于赊销赊购款项的收付，亦非销售人员一手包办，而是一律通过公司财务部**；对于废料处理，必须双重确认数量和金额；乃至自动售货机和投币电话的现金**，尽管数字很小，也不能一人**而要两人互相确认。

稻盛和夫强调，双重确认原则并非基于对员工的不信任，更非“人性恶”假设，而是出于防范人心脆弱的一面，“是经营者对员工的关爱之心，是不让员工犯罪的善的信念。”

六、提高效益的原则。

提高效益的方式，主要表现为阿米巴经营的“单位时间效益核算制”。“阿米巴的经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事都由他们自己运作。”由阿米巴实现全员参与的透明经营，独立核算。

需要注意的是，阿米巴经营是把市场规则运用于企业内部，但绝不是倡导阿米巴之间的激烈竞争，而是通过阿米巴的独立核算能够明确反映出其对公司整体做出的贡献，推进公司的互相支持和共存共荣。

七、玻璃般透明的经营原则。

经营的透明，首先要表现为光明正大的财务，绝不可在财务上做手脚。不但高层要知道员工在干什么，而且员工也要了解高层在干什么。松下幸之助曾经为公司规模扩大后如何实现信息公开和透明而苦恼，稻盛和夫的阿米巴经营解决了这个问题。

但是，要保证阿米巴的良好运行，还需要公司的整体信息能够全面准确及时地传达到每个员工。实行阿米巴经营的前提之一在于组织成员之间互相信任，员工对领导是否信任取决于领导能否如实公布信息，并率先垂范，“经营者带头奋斗的身影，员工们会一目了然。”部分领导者出于保密原因，主张不公布企业的经营数据。

稻盛认为这种行为弊大于利，因为员工无法得知企业的相关情况，就难以同领导人产生共鸣，更不会产生努力工作的动力。为了做到玻璃般透明经营，稻盛和夫主张最重要的是领导者要严格自律，公正无私，然后将领导思考的问题、企业的现状以及目标如实告知员工，即便有“不好的事”，也要即时如实通报。

企业上市之后，就成为社会公器，如实公开信息更是经营者的职责所在。当企业经营出现困难时，及时公开有助于给投资者传达正确信息，避免谣言，长远来看有利于投资者增强信心，提升股价。稻盛和夫强调，如果企业始终坚持一一对应等管理会计原则，对企业的现状了然于胸，那么自然就不会担心信息公布之后可能出现意料之外的问题。

所以，一一对应等原则是实质条件，玻璃般透明原则是限制条件，企业经营者坚持正确的做人之道，彻底贯彻一一对应等原则，水到渠成就能够做到玻璃般透明。反之，如果经营过程中存在不规范行为，那么经营者当然不敢落实玻璃般透明原则。

坏的制度使好人不能做好事，甚至迫使好人不得不做坏事；好的制度则使好人能做好事，甚至迫使坏人不得不做好事。人性的善恶之争往往各执一端，如果仅仅强调人性善，就会忽视制度的作用，使做好事的人得不到保障；如果仅仅强调人性恶，就会使制度走向消极面，只能防范人做坏事。

稻盛和夫跳出了这种人性善恶之争，他强调公认的**观念，从正确做人开始，以呵护和弘扬人性之善为基点，同时又看到人性的脆弱面。由此进行的思考，就不是从会计教条出发，而是从实际生活出发，在稻盛的经营实践中总结出管理会计七原则。

稻盛的会计学，其本质是“人的会计学”，这正是不懂会计的稻盛为会计学做出的最大贡献。他的会计学和他的经营哲学结合在一起，用“抑恶扬善”四个字概括，足矣。（来源：阿米巴实践研究院）