健康管理师绩效考核

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所谓绩效考核就是要求员工有绩，有效，绩是保证员工生存的基础，效是保证老板盈利的基础，双方不可或缺，如何保证绩与效，可以具体细谈。

这个不清楚，需要根据实际情况具体制定，直接套用肯定是不行的。

年度绩效考核方案，参考一下　　各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者，人力资源部负责指导、监督和提供　　考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导；　　如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核；　　考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作；　　以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考；　　在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得人力资源部经理意见的情况下，指定考核人员。　　统计年度考核成绩：由各部门按设定的计算公式，汇总员工年度考核成绩；部门各级人员的考核评定统一汇总后，报部门经理审批。　　本年度计算公式为：年度绩效考核总分=员工自评分+直接上级综合评分*95%　　部门审核：各部门经理要对部门内员工的年度考核得分进行审核，并确定被考核员工的综合评定等级。部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果调整要在与被考核者直接上级充分交流后进行。　　年度绩效面谈：直接上级依据部门最终确定的年度考核成绩，对照《员工工作绩效年度考核表》、《员工绩效评述表》进行年度绩效面谈，填写年度考核表中“年度考核结果与绩效评价”一栏。　　向人力资源部提交表格：年度元月12日以前，各部门将部门上一年度的《绩效考核部门汇总表》、《员工工作绩效年度考核表》和《员工绩效评述表》提交至人力资源部。　　九、申诉　　员工本人向其上上级领导或质量稽查部或人力资源部递交“申诉报告”；　　接到申诉报告的部门应积极同有关部门沟通，调查事件原委；调查结果反馈给申诉员工的上上级领导，并提交“调查报告”；　　申诉员工的上上级领导结合客观实际情况，裁定最后处理意见；并报人力资源部备案。　　十、其他规定　　除以下人员外，其他所有员工都必须参加年度考核：试用期员工；转正不满三个月的员工；病事假季度累计缺勤30天以上者。　　定期考核（季度、年度）分值调整：　　员工无故旷工或违反公司其他管理规定，考核得分可以适当下调1-5分，具体分值由部门经理参考相关部门领导的建议给予调整；　　员工参与公司全员性活动获得荣誉或奖励，考核总分可以适当上调1-5分，具体分值由部门经理参考其他部门领导的建议给予调整。　　对于基层作业人员，由直接上级对员工的工作业绩、工作态度等方面进行评定，依照《基层作业人员考核办法》进行考核。

1、绩效考核是人员聘用的依据由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否，这在企业中有不可忽视的作用，企业管理者一定要注意。2、绩效考核是人员职务升降的依据考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。在企业中不是每个人都可以升职的，这也要看员工平时工作中的绩效的，这是一个很重要的标准，是企业判断的标准，要做好这方面的绩效，这样才能促进企业的发展。3、绩效考核是人员培训的依据通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。企业的员工需要进行定期的培训，这样才能不断的提升他们的职业能力，也可以提高企业的整体综合素质。4、绩效考核是确定劳动报酬的依据根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要。绩效考核和员工的工资是联系在一起的，也是员工很关注的一方面。5、绩效考核是人员激励的手段通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核可以激发员工工作的积极性，他们工作起来更主动，这样企业发展才会更顺利，才会有更多的机会。我们公司用日事清做人力资源管理就做的很好，HR通过看板按照项目、部门等发布相应的企业管理制度，做到各项制度管理条款清楚透明。而且HR通过日事清发布各种消息也非常方便，避免了很多重复性的工作，提高了数据的唯一性和准确性。建立在看板的工作会落实到人，这些工作任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，增强了各部门的沟通，上下级的沟通。

绩效考核之我见绩效考核的说法和做法不是新鲜内容，在国内的管理理论和实践也至少有十几年的历史了。此处笔者试图结合实践中的情况简要谈谈个人的见解和体会。其实每一个小标题提都可以展开来举例说明、分析论述。但是篇幅所限，可能没有新意、也可能有谬误，或者挂一而漏万，权做交流吧。一，从定义出发，理解绩效考核的意义所谓绩效的考核当然是指对绩和效的考核。绩，应该是指成绩、政绩；效，应该包含效能、效力、效率等含义。所以绩效考核就应该是对考核对象工作的全面而实际的考核。管理上有句名言，叫没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这就是为什么绩效考核的说法和做法一再被人们称道，众多企业趋之若骛的原因。然而虽然绩效考核名噪一时，许多企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，或全面指导来进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为灵丹妙药，排除万难，强力推行。但时过境迁，事与愿违，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，或者流于形式。这是为什么呢？二、考核的出发点和方法一位管理大师说，“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向去努力，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距;通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。出发点明确了关键的就是方法了。其成败的关键是有没有一套科学的、实用的指标体系，和科学的、有效的管理体系。任何体系都不可能完美，但必须至少保证切合实际和因地制宜、保证有效和有激励作用。三、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、或者服务型等等类型，或着几种类型的组合。有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、关键的和辅助的、综合的和相对单一的等等。那么，不同的企业、不同的岗位就应该有不同的考核体系。比如学校就应该主要是教学质量、升学率；酒店就应该主要是上座率和利润，物资部门就应该主要是资金的周转率，办公室或者叫综合部就应该是办会、办文、办事的效能、效力和效率。考核体系的建立是管理者管理水平极好的体现。现在，由于因为考核的结果会与收入挂钩，往往把绩效考核的工作放在人劳部，或者叫人力资源部。但是很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉，所以指标的制定就从一开始就有了问题。比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等，都对管理者的水平是极好的检验。如果制定考核标准的人对生产过程一无所知，对部门的组成和各自的职责听都听不明白，怎么可能制定出好的考核标准呢？许多考核人员只会考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。很多企业的考核就处于这样的小学生的水平。四、定量指标和非定量指标最简单的考核就是计件制。说好了拉一车土多少钱，他就会积极去拉。或者要求必须完成多少多少，然后根据实际完成的情况算出个百分比，根据这个百分比打分，这就是定量的指标。事实上，一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述，但是并不能用几个简单的数字就可以完全涵盖。有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等等，就需要用文字，而不是数字来描述。所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分；如果都是简单的数字，也不能真实全面地反映实际情况。好的指标体系应该是定量的和非定量的两部分内容，描述的方法应该是数字和文字的结合。五、绝对指标和相对指标有这样一组数字，描述世界几个汽车厂商在在中国的销售额与利润所占的比例。其中福特公司在中国的销售额占总销售额3%，但利润占到25%。这说明中国市场对与福特公司来说是何等重要。这里就是用相对数字即百分数来描述的福特的业绩。所以绩效考核的体系指标中同样是可以有绝对数字也可以有一定相对数字。企业大小不一样，不能都用一把尺子来量。一千万对一个大企业可能是个小数字，对小企业来说极可能是一个天文数字。相对指标可以形象地反应变化中的情况，形象地反应考核对象努力的程度。六、关于岗位说明书岗位说明书的是考核的基础和依据。岗位说明书的编制，牵扯到整个管理体系和管理机制。所以不能在没有明确岗位体系的时候确定岗位说明书。有的企业因人设事，或者分工出现空挡，或者职责本身不明确，就对着人头来进行岗位说明书的编制，其效果可想而知。七、考核和服务指导把考核工作做好，其内涵有二：一是做正确的事，二是不断地把正确的事做得更好。要达到这两个目标，就必须完整的实现绩效考核体系所包括的标准制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节。由于对考核存在模糊甚至是错误的理解，把绩效考核的概念被人为的大大缩小了。把整个绩效考核只停留在标准制定和考核打分上，缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节，绩效考核成了瘸腿走路。从而导致了做法不科学、管理不到位、考核成负担、效果不理想的情况，不能使绩效考核达到预期的目的。有种说法叫不要讲过程，要讲结果。我认为这种观点不全面，甚至不负责任。事物都是作为过程出现的，管理本身就是一个过程。不注重过程哪能有好的结果呢？不讲过程，只讲结果的说法，是对那些只讲原因而没有效果的人的批评，但不应该是管理者对下属的托词。关注过程，对下属的工作做到密切关注，并且能够施以具体、有效、及时的指导和必要的帮助，才算是好的领导、有能力的领导。企业中的每个部门都是企业整个机体的一部分，每个部分都搞好了整个企业才会真正搞好，所以考核中的过程管理和服务指导非常重要。一年或者一季度走下来，如果某个环节出了问题，或者某个部门的任务没有完成，就会对整体造成影响。在这种情况下，实施考核、追究责任当然是应该而且必须的。但是造成的损失是实实在在的、甚至是无法弥补的。简单的追究责任所起到的作用只能是对今后的警示，然而往往已经于事无补。真正体现绩效考核的作用还要靠扎扎实实的绩效改进的环节。中国传统文化中有个不好的现象，就是似乎领导的作用是管人而不是管事；事干不好是手下人的事，我的任务是管人。或者说整人的办法有的是，做事的能力没不沾边。随着国家以经济建设为中心、企业以经济效益为中心思想的深入人心，这样的干部是没多大市场了。但是所有管理岗位上的管理者并不都是非常称职，并不都能像上面说得那样，既有管人的本事还要有管事的能力，这是存在于企业发展中很重要也是很普遍的瓶颈。八、工作考核和个人考察绩效考核的工作往往引发对干部的个人考察，对于发现人才，奖勤罚懒很有益处。各公司、各部门的特点不同、环境不同，难免会出现苦乐不均的现象，但是一个干部是不是尽心尽力、是不是开拓进取；是不是有过人的思维和敬业精神；办起事来是不是点子多、办法多；效果会是大不相同的。实际上，所有这些情况，包括处人处事是不是正派、大度，是不是有相当的政策水平和法律常识，是不是能站得高看得远，能顾全大局等等，对于企业的领导来说是心中有数的。这些情况有的时候是靠平常的观察和感觉，通过成功的绩效考核可以全面地了解干部的方方面面。通过成功的绩效考核来提拔和合理使用干部，既可以减少用人的失误，还可以有利于在企业中一种健康文化的形成。综上所述，我以为，所谓绩效的考核就是指对绩和效两方面的考核。通过一整套科学、实用的考核体系和行之有效的奖惩办法，对部门和人员的绩效进行合理的评价。使团队逐步形成奖优惩劣、奖勤罚懒、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。为此，每一项工作都必须为达到总目标而展开，每项考核指标都要体现与总体目标的关系。通过对战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使全体人员朝着统一的方向努力。通过考核实现企业的战略目标；通过考核，发现和解决阻碍目标达成的原因，设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而获得持久的竞争优势，实现可持续的发展。

一、先找出每个部门的关键业绩指标KPI（可根据公司的年度指标来设定），并设定目标值。二、设定权重、考核标准或评分标准。根据指标的重要性设定权重分比例，根据完成情况，按照评分标准进行评分。三、得出每个部门的绩效分之后，就可以计算每个部门的绩效奖金。具体挂多少奖金、怎么挂由你自己斟酌了。四、最好以正激励为主，这样容易调动部门、员工的积极性。运行之后，从中发现问题，不断完善绩效方案。五、没有最好的绩效方案，适合自己公司的才是最好的。例文：员工绩效考核方案一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍并构成以考核为核心导向的人才管理机制2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁分公司副总经理以下人员的考核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：各类员工考核权重比例图：考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类业绩考核约占70％50％40％潜力考核约占15％30％30％态度考核约占15％20％30％员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分八、考核表1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。九、考核评价1、考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：等级特优秀优秀中等有待提高急需提高考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下2、考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据十、考核程序考核的一般操作程序：1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。补充推荐：当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。十一、考核申诉1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。十二、考核与奖惩1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：①特优员工：原则上岗位津贴上调一级②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理③中等员工：岗位津贴不作调整④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。2、年度考核为“有待提高类”员工的处理①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。3、年度考核为“急需提高类”员工的处理①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。十三、附则1、本制度的解释权归人力资源部。2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。3、本制度生效时间为 年月日

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绩效考核方案的制定和企业的发展有着密不可分的联系。对于激励员工成长，促进企业效益有着重要的作用。有关于如何制定一份合理的绩效考核方案，方法不一而同，都需要遵循公平合理的原则以及完善的考评措施。在绩效考核方案制定的时候，应该从考核目的、考核原则、考核方法、考核标准、考核评价5个方面进行详细的阐述。但，绩效考核在不同的企业、不同的经营领域和行业中都会有所差异，上面的5项指标也会有所不同，所以本回答为尽量避免对提问者造成错误的影响，会以日事清办公软件为依托，描述基本的绩效考核方案制定的流程。以我公司为例，我们是一家服务企业日常管理的互联网公司，公司规模是50人左右。在制定绩效考核方案的时候，会根据不同岗位进行绩效考核标准的调整。譬如销售部门会有明确的业绩指标，市场部门和开发部门会更侧重于执行的过程，所以对于销售会采取KPI的绩效考核方法进行绩效考核，而市场和开发会结合OKR的方式进行绩效考核。对于考核的过程，我们要求员工每天使用日事清软件进行工作计划安排的整理，工作执行的记录以及每天的工作总结。这样，在整个执行的过程中，领导都能够及时的获取员工工作饱和度和工作进展，对于月底绩效考核的结果会有很大的影响。

从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。人力资源管理师已经成为极具吸引力的“金饭碗”。但同样都是hr，人事总监年薪20万，人事专员年薪3万，两者在市场需求、薪酬待遇等方面相差悬殊。原因在于人力资源管理是一个专业性极强的行业，因此，普通hr与人力资源管理师的区别主要在专业能力和职业素质上。随着企业竞争升级为人才的竞争，人力资源部门的重要性日益凸显。人力资源管理成为目前职场上的明星职业。目前国内企业无论是战略规划、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，随着人力资源意识的逐渐提高，和技能水平的提高，都有着巨大的发展变化，人力资源管理是国内企业早日进入人力资本管理时代的先驱者。

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